联想渠道变革 - PowerPoint Presentation.ppt

联想1+12吗? 联想集团的渠道变革分析 高晓锦 2009102570 分析框架 案例补充 案例中所涉及概念原理 案例问题 个人总结 案例补充 见证辉煌25年—联想集团大事记 /programs/view/gh2sxoiMJwY/ 联想的渠道变革历程 1994—1997 代理分销阶段 1998—2001 紧密分销阶段 2002—2005 整合分销阶段 2005至今 集成分销阶段 2006年，集成分销模式的升级版—渠道“深双化模式” 近年渠道新趋势：上网开店 Stage1:1994—1997年 代理分销阶段 这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、低功能的渠道关系，主要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解 Stage2:1998—2001年 紧密分销阶段 此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 关键词：大联想理念；大联想渠道策略；大联想学院 Stage3:2002—2005年 整合分销阶段 2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。 戴尔宣传片/programs/view/zN2cB28A5P8/ 整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。 ——联想集团渠道市场部总经理陈旭东 整合分销 整合分销实质：直销+分销 “左右互搏”困境 整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。 PK Stage4:2005年至今 集成分销阶段 渠道变革背景 联想并购IBMPC业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合IBM的PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。联想，如同一个内忧外患的古代帝王：内有重臣谋政，诸侯作乱，外有异族犯边，狼烟四起。是先攘外还是先安内？ 在此形势之下，联想提出了集成分销的做法。 惠普与戴尔的反击之策 惠普：恋人反目，终成死仇 从亲密无间的“买惠普找联想，想都不用想”到刀兵相见的“连想，都不要想”！ 戴尔 “不要中间商”广告 /v_show/id_XMTIwODM3MTI0.html “邮件门”事件 戴尔的一位销售人员在给客户的电子邮件中，以避免“支持中国政府”为由，试图劝说IBM的原客户采购戴尔的产品。 “我只是从IBM未来的前景来看，并不是攻击竞争对手。大家都知道，联想是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM的台式机和笔记本电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想IBM交易（认定这一交易不会威胁美国国家安全），但大家必须明白一点，人们为IBM产品所花的每一块美元，都将直接支持或资助中国政府。您好好考虑一下吧。”  联想的应对之策：集成分销 联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式（关系型）和产品营销模式（交易型），分别针对大客户市场和零售市场。 集成分销 “集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。 ——联想中国COO刘军 具体措施：“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想