某公司安全管理全面改进QHSE管理体系教材.ppt

安全是艺术、安全是科学、安全更是爱，只要我们各级生产指挥者和技术管理人员时刻充满对员工的关爱，像对待自己的亲人一样，并长期坚持不懈，就一定能感染员工、教育员工，让员工从内心接受各项规则并自觉执行，也就一定能够避免所有事故。 几点体会（4） 引进杜邦安全管理 全面改进QHSE管理体系 一、问题的提出 二、诊断评估 三、我们的主要差距 四、初步行动 五、初期效果 六、几点体会 问题的提出（1） 严格考核不等于科学管理，已经建立并运行的QHSE体系虽得到认可也有一定成效，但在覆盖范围、深入程度、动态及时性、持续改进方面还存在不足。 问题的提出（2） 危害识别和控制直接针对“事”和“物”，虽然也间接作用于人的行为，但力度非常有限，发生的几起事故虽然存在物的因素，但更多的在于人。 问题的提出（3） 虽然针对每起事故都做到了 “四不放过”，但事故资源还没有得到完全有效的利用。 问题的提出（4） “谁主管谁负责”的安全方针没有得到深入落实，预防事故发生的重任依然担在安全部门和安全专职人员等少数人肩上，全员的安全责任、素质和技能依旧不强或不高。 问题的提出（5） 对比体系建立前，员工的安全意识增强了很多，但当前的安全文化和安全理念比较零散，还不足以真正落实安全工作的“人人有责” 。 4% 不安全状况 不安全行为 96% 杜邦事故主因结构理论 诊断评估（1） 杜邦安全思想之一 杜邦事故金字塔理论 操作工滑了一下，摔倒在地，头撞到泵上，死亡 操作工滑了一下，摔倒在地，腿摔断了 操作工滑了一下，扭伤了脚 操作工滑了一下，但没摔倒 泵旁边泄漏的润滑油未及时清理 Incidents 诊断评估（2） 杜邦安全思想之二 诊断评估（3） 杜邦安全思想之三 不安全行为 不安全状态 死亡 损工伤害 医务处理事故 急救事故 杜邦事故冰山理论 1、事故确实是可以防止或避免的。 2、工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。 3、安全应从最高领导开始,否则无从谈及安全 4、如果不能安全、环保地制造、使用、销售、运输或处置某种产品，我们将不进入这一行业。 5、各级领导应负责任于上级，并关注每位员工，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标，这是做好安全的唯一方式。 诊断评估（4） 杜邦安全文化之一 6、良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中。 7、如果没有工作行为的实质改变，所有的安全活动都是纸上谈兵。 8、杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全。 9、安全操作是一项精明的生意。 10、安全管理系统必须以人为本。 诊断评估（5） 杜邦安全文化之二 工艺风险管理的技巧和 能力开发 领导承诺和培训 ? ? “可持续的” 安全改进评价 ? 联合开发 小组 安全旅程 灌输安全文化和 行为安全培训 基准评价 1.??? 安全管理系统 2.??? 行为安全 3.??? 工艺安全 安全管理系统 升级,完善 和实施 认清差距所在，包括现有的安全管理系统和文档回顾、实地考察、领导会谈、工作任务和项目的审查。这会成为设计及按优先权划分安全管理系统以及工作改革的基础 联合小组将按优先权安排和协调工作并向主管领导汇报进展情况。 以杜邦的SHE系统为基准提升安全管理系统 协助编写系统规程 开发实施安全管理系统的能力和技巧 协助获取管理层的承诺和继续实施安全管理系统的能力和技巧。 协助灌输企业的安全文化，训练管理能力和技巧，这样管理人员可以培训下属。 协助改变员工安全行为 通过培训，协助生产主管人员、工艺工程师和安全专员提高工艺安全和风险管理的技能 将可持续的安全规范制度化 诊断评估（6） 杜邦安全旅程 目标 标准 鼓励 培训 审核观测 专业安全人员 显而易见的 管理层承诺 组织结构 安全方针 职责 沟通 事故调查 安全管理系统的要素 诊断评估（7） 行为安全12要素 工艺安全管理系统 审核观测 工艺加工处理技术 操作程序 和安全技术 技术变更管理 工艺危险性分析 质量保证 启动或使用前 的安全回顾 机械设施的完整（好） 异常情况的管理 应急计划和响应（准备） 人员变更管理 事故调查研究 承包方安全表现 （业绩） 培训及其效果 可见的 管理承诺 诊断评估（8） 状态安全14要素 伤害率 杜邦安全文化综合表达坐标 依赖阶段 独立阶段 互助阶段 管理承诺 雇佣条件 纪律约束 规则程序 监督控制, 个人承诺, 个人价值 自主管理 自我保护能力 和习惯 自我约束 帮助别人遵