生产与操作管理培训.ppt

专业化 专业化就是把汽车生产的整个工作过程进行细分工，然后再把这种细分工后的工作环节逐项分配到每个工人身上，使得每人只是固定负责整个工作环节中的一环或是两环，同时为了减少重复搬运与作业的浪费，还特别设置了装卸部门，专门负责搬运工作。结果，每个人的工作周期由原来的514分缩短到现在的2.3分。通过这样的调整，不仅大大地提高了生产速度，而且排除了工作中一些不必要的浪费，从而使得生产效率发生了实质性的转变。 底特律工厂的传送带生产线 这些3Ｓ革新的最终成果，就是把传送带生产线引进到1913年新建的 底特律的山地工厂中。用于引进传送带生产线的３０００美元的投资，由于零部件库存的减少以及与手工作业相比成倍提高的生产效率，使得公司很快就收回了投资的成本。到了１９２０年，Ｔ型福特的产成本降低到了１９０８年刚开始生产时的三分之一,１９２２年的汽车生产量达到了２００万台，汽车一下子成了一种大众化的商品。 装配车间手工生产法与批量生产法的比较(1913对1914) 装配所需时间 后期手工作业 批量生产法 降低率 （单位∶分） (1913年秋) (1914年春) 引擎 ５９４ ２２６ ６３％ 磁铁发电机 ２０ ５ ７５％ 车轴 １５０ ２６·５ ８３％ 成品装配 ７５０ ９３ ８８％ 投资与企业金融 福特从此开始对３Ｓ法与批量生产法深信不疑，他认为，不管是飞机也好，炼油机也好，只要通过３Ｓ与大量生产法降低了成本，就肯定能够畅销。抱着这种想法，他们在三叉戟、牵引车、可飞行汽车、豆油抽出设施等等的不同的生产领域方面进行了多方位的投资 投资资金全部来源于自有资金。1931年他们筹备兴建用矿石生产汽车理想工厂，这就是底特律的工厂。 管理成本与产品质量 但是，俗话说得好, 隔行如隔山。过度分散的产业，使得各部门与各生产者之间出现了很大的隔阂，管理也变的非常的复杂，最终导致了管理水平的大幅下降。每当有问题发生时，人们就相互推卸责任，致使问题迟迟得不到解决。 同时为了单纯地追求生产效率，对产品生产质量的要求也不断下降，在“谁都能自己简单地修理”的指导思想下，次品车不断被生产出货。结果，赫兰地工厂以外包括理想工厂在内的所有工厂最终都以失败告终。福特公司在创造了１９２３年２１０万台汽车的生产高峰后，随着ＧＭ等其他汽车公司的撅起，逐渐衰退下去，到了１９３０年，福特公司甚至到了就要破产的地步。 通用汽车公司的生产管理方式 通用汽车公司(ＧＭ)是杜兰于1908年9月16日创办的美国汽车制造公司。开始的2年间,ＧＭ收购了以别克为代表的25家汽车和零部件公司，规模飞速扩大。ＧＭ的飞速扩张也有主要是靠当时资金上的“搀水股票”操作的说法。ＧＭ由于收购了大量企业,初期就能生产多种汽车。收购的企业中有许多技术力量雄厚的零部件公司,不仅给ＧＭ注入了潜力,还增加了汽车零部件和配件的生产, 更多地使用了本公司的产品。由于装配和零部件供应的协调配合,物流整体效率得到了提高。 Sloan与GM ＧＭ之所以此后成为了世界最大的汽车公司，是如1923年成为社长,1946年担任ＧＭ的最高负责人的斯隆所说，具备了 分权组织， 财务管理， 进军竞争激烈的汽车市场 这3个要素。ＧＭ生产管理方式的特征是基于生产的组织和市场管理。 需求的进化 生产要想满足市场需求,首先得理解市场需求的动态变化。如果利用人们要物美价廉这一想法去创造需求的话,就要提高质量，降低价格。福特通过标准化和系统化实现了规模经济，做到了物美价廉。但是，随着社会的富足,人们很快变得追求个性化,导致Ｔ型福特总是过剩。高薪层优先考虑质量，低薪层则倾向于价格。ＧＭ在公司成立的初期就注意到了这样的社会发展和市场变化，从而在生产多样化和产品系列化方面一直不懈努力。 多样化 多样化生产会由此而失去规模经济。要解决这个问题，就要追求高质量，抓住较富裕的顾客群,对不同车种采用相同的零部件,就可以在这一层面上实现规模经济。别克和卡迪拉克便是高质量汽车的代表。20年代ＧＭ生产10种汽车。即便其他车种全部赤字经营,别克和卡迪拉克仍然赢利。对不同的车型采用相同零部件和类似零部件, 同类零部件进行归纳统一生产。这种技术现在仍然被广泛利用(GT)。 ＧＭ于1921年4月6日成立了特别顾问委员会，提出了新的产品政策。要点如下∶ 从低档车到高档车要建立