平台型组织模式.pdf

在整体经济下行、 企业内涵式增长愈发受限的经济背景下， 越来越多的大、 中型 企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业， 帮助企业突破增长乏 力困局。平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词， 而 也有众多企业， 在初尝到合伙人制改造等阶段性胜利果实后， 便声称已经彻底实 现了平台化战略转型。 事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成， 转型各个阶段中， 组织需要对平台 化战略进行层层推演， 完成不断递进的系统变革， 真正演化为高层次的平台型组 织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。 我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中， 起码会面临五种不同层次的转 变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。 1 、第一层次：市场机制的设计 在第一层次， 平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计， 以实现平台资源对 开放、外部力量的引入。在这一层次上，企业搭建平台时有 2 种选择方向： （1）对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品 牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平 台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实 现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。 （2 ）对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业 的整合型平台， 通过总部平台对下属经营单位提供服务， 并通过市场化的交易机 制设计， 明确集团总部与各业务版块之间、 业务版块之间、 业务版块内部的利益 分配、内部交易机制， 以合伙人改造的方式大规模整合、 收编行业内企业、 团队， 形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快 速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。 2 、第二层次：总部价值的重塑 在第二层次， 平台型组织应完成对总部价值的重塑。 平台型企业的总部是所有企 业微小创业单元的背后支撑。 能否吸引创业单元加入经营并做大做强， 核心是依 托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。 总部职能在组织进行平台化战略改造的过程中不应被削弱， 反而应该被加强， 尤 其应针对下属业务版块所需的管理的诉求进行强化。 在平台化改造中， 总部功能 应完成以下转型： （1）由管控型转化为服务型； （2 ）抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属团队自行根据市 场需求优化； （3 ）托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、 知识进而转化为数据及知识资源， 转变为智慧型总部。 3 、第三层次：结构效率的激活 除依靠前两层次对现有业务进行整合， 在第三层次， 平台型组织还应完成对企业 战略、商业模式的系统思考，以实现业务结构效率的激活。基于“产产互动” + “产融互动”+ “产网互动”+ “产才互动”的逻辑体系，先沿着产业链上下游 寻找进入关键环节的机会， 思考企业现有业务布局中可优化、 改善的价值点， 再 对相关环节进行金融化、 互联网化改造， 最后通过产业联盟等形式网罗全价值链 条的行业人才， 抢占行业发展的制高点。 最终，平台型企业下属各项业务应实现 互通资源、 互