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改革工资制度 优化管理体系 工资改革问题 建立符合华为公司的报酬体系 公司发展这么快，各项制度都要逐步完美，一步一步地走向合理化。摸索着做事一定要有指导，没有引导，河水深了，是摸不下去的。我们公司虽然是工资管理不规范，但也不是指望一次评议就能完全规范起来的，所以我认为可能会有多次评议。无论如何我们去年劳动态度评议还是有很多好处的，至少振憾了人。评议要好操作，好操作才有结果，今年推进进步了一点。明年推进又进步了一点，我们想用三年时间，华为公司报酬体系应该达到国际接轨，所谓国际接轨，不是我们公司管理带来的生气蓬勃的管理方法。就是说我们即不能背离中国这个国情去推行西方标准，也不能沿用中国以前老国情的标准。我们必须在开放的基础上，在提倡中国文化的基础上，大幅度接收西方一些报酬管理方法。 我认为我们这次为了发展有利些，两家咨询公司可以同时聘，通过今年试点到明年全面展开，明年年底前使我们的工资、资金报酬制度进入正轨。两家思路体系不一样，我们能做出判断，我们人力资源委员会就有水平了。不要有依赖思想，我认为文章不在好坏，一定要自己写。我们不要因为顾问来了以后，我们就完全听顾问那一套，自己就没有主见了，那我们这支队伍永远也成熟不了。极端主义推行的东西往往都推行不下去，从某种意义上讲，我某点上妥协下来，妥协就是合二为一，合二为一就是水平，你有高水平才能掌握对立统一的度，否则你就掌握不到。为了公司生存，我们下决心这样干。任何事情都不能依靠别人，必须自己动手，自己做的和别人操作的就是不一样。 我们认为，工资、资金发放在主要还是看效益。我们要重视文化建设，重视文化主要是指提拔干部。不能说一个达不到华为文化要求的人，但是在业务技术方面贡献很大，工资就是上不去。华为公司将来从股权管理上形成公司自己的核心层，这个核心层就是说除了贡献很大外，最主要还是认同我们的文化，能和我们形成真正的核心，核心就是控制。这两种价值平台体系将来可以是不一样的。我们不同的东西，应该有不同的价值平台体系。人们如果借用工资基准来套用很有方案的话，工资能上能下的问题就会变得比较困难，现在对工资看得不是很重的原因就是工资不是主要收入，是一个参考性收入，所以我们不能把工资这个权重，搞得太重了，否则大家对工资看得很重，将来能上能下的问题就解决了。这就是我们未来合理的报酬体系。 考核要简单，不能太复杂 我想考核不管高层还是基层，考核指标都要简单，不能太复杂。我认为最多有3~4项，多了复杂以后，实际上是流于形式。考核的要素一定要少，不要太多了。高中级干部重点考业务管理技能，就是你有没有能力管理好你这个岗位，其中包括一部分高中级业务技术骨干。对基层员工我认为抓责任心、抓技能同样重要，甚至责任心要更重要一点，扎扎实实做好本职工作，要强调从做实中考核。切忌不能按职务套工资，因为我们华为公司的职务体系并不是很科学。 表格还有问题，个人要填写部分和组织要填写部分格子太小。无论是劳动态度评议还是什么评议，凡是提不出评议的领导，我们就算任职资格不合格，你对你的部下都提不出意见来，你还可以说是任职合格吗？你肯定他和否定他都要有评议。 承诺书制度一定要建立 二级部门会经理以上的干部每个人要先写一个述职报告，进行小组交流，然后大组也可以交流，交流以后重新再写述职报告，那时候可能水平高了，再评你，今天不评，给大家一个提高的机会，当初写得不好，你就给他下了一个定论，太残忍了，我们给你一个学习机会。因此写得不好，你就给他下了一个定论，太残忍了，我们给你一个学习的机会。因此各个小组、各个部门之间相互交流，我认为这就是一个很难过好的干部交流机会。述职报告不要普及面太大，缩小在二部门以上的干部，让一级部门审二级部门。到明年科以上、工程师以上干部都要写，写了以后受上一级委员会的评议。写不清楚，就说明能力有问题，写得很清楚也不一定做得好，这个要靠评议。 各级岗位、各个部门的职责基本都有了，没有的加快进行。对照这个职责，你要写得出来，述职报告完了以后我们就当做承诺书，明年你升不升官，你降不降级，我们就来兑现。比如说我们给市场部总裁定指标80亿，达不到80亿怎么办，您如何去层层分解，也促使下级承诺，在一年中，层层抓检查落实，促使管理的进步。我们各大部门都要确立合理的指标，层层都要承诺书，公司的理论就是承认假积极一辈子就是真积极。承诺了我们就相信，到年底时我们拿这个对，你做到了没有，如果没有做到，科长可以改成副科长，部门经理可以改成副经理，都可以调整。 我们会有办法来管住沉淀的员工，我们管理不是死的，都是弹性的，可进行可退的。这个管理措施，我们会逐步建立起来，而不是一次急于建立。 9月份可以把工作都推动起来。任务可以安排下去，然后分成几个阶段。压力大，可以放松一点，我想到今年年底，把公司这次改革基本上进行完，最迟不能拖到春节前。此外