明源成本管理项目解决方案(2015)v1.2.ppt

主讲：XXX 时间：2015年xx月xx日 保卫利润 赢在成本 ——XX企业成本管理需求分析与解决方案探讨 目录 略 产品与服务——ERP+云客、云社区、云采购，平台的进步、应用商城 研究与创新——研究院，公开课、微信号、期刊、书籍 客户，最好是与你的演讲主题相关 典型案例（用LOGO） 招商、佳兆业、龙光、星河 碧桂园、合景、越秀、雅居乐 新世界、新鸿基 金融街、SOHO 复地、新城 金科、蓝光 目录 白银时代：行业盈利空间依然在下行通道 利润率均值下降明显，部分企业已接近制造业水平 5家标杆企业盈利趋势分析 优秀房企盈利持续下降，其它中小房企面临更为严竣的挑战 调研回顾 序号 日期 参与人 备注 1 2 3 4 XX企业成本管理的常见问题 xx 问题归类 问题 严重程度 高层决策（5） 1、缺乏全成本管理理念，数据分散在各部门，没有人全局统筹汇总，犹如盲人摸象，无法有效支撑决策 2、动态成本数据获取滞后，7月份的成本执行情况数据要到8月底才能统计出来，严重制约决策效率 3、跨期成本分摊不合理，导致各期、各产品成本核算不准确，最终影响利润核算 4、就算能拿到具体的成本数据，但仍然无法判断成本的好坏，无法判断成本的合理性 5、资金计划可能存在虚报，分配机制不透明，会哭的孩子有奶吃，导致分配不公影响供方积极性以及项目进度 业务管理（6） 1、目标成本：没有目标成本管理机制或目标成本制定不科学、不严谨，不知道定的是否准确、合理 2、合约规划：合约规划缺失或不完善，导致合同发包随意，合同数量失控，甚至权责失控、现场管理混乱 3、合同签订：存在大量先开工后补签合同、或未及时签订补协或超额付款的情况，导致目标成本失控 4、动态回顾：缺乏动态回顾机制，没有深入进行成本分析与并寻找成本优化措施，导致成本超支成为即成事实 5、变更签证：变更指令未经过成本评估即下达执行，变更申报、指令执行情况数据获取不及时，造成变更成本黑洞 6、合同结算：工作滞后不能及时掌握结算成本并导致乙方资金紧张与不满、数据没有有效沉淀无法支撑新项目测算 管理异常（3） 1、业务流程异常，比如合同、付款纸质审批周期长，甚至丢件； 2、权责分工异常，比如合同被肢解，大合同小签，规避招标或集团审批； 3、统计数据异常，比如大量的变更签证，变更金额甚至超过合同金额； 管理工具（2） 1、没有统一的台账（合同、变更、付款、结算等），各部门重复工作、且信息不对称； 2、一切控制靠人为，不仅工作量大，很有可能形同虚设，比如目标成本控合同、资金计划控付款、变更比例控制等。 需要结合调研情况进行问题分析，包括后面的问题举例，也应该是客户的实际问题 案例1：缺乏项目全成本数据统筹，无法有效支撑决策 缺乏全成本管理理念，数据分散在各部门，没有人全局统筹汇总，犹如盲人摸象，无法有效支撑决策。 此处需要分析客户目标成本管理的内容与权责分工 案例2：动态成本数据获取严重滞后，影响决策效率 过程中的项目成本都会滞后，基本上8月底才知道7月的成本执行情况。总包合同，由于我们是价值链通吃的，没有图纸就先干的，那么在施工图出来后， 是没有预算版的刷新。要等到结算的时候，才能把这个算出来，才知道动态成本是多少。 此处要了解客户实际的动态成本获取时效情况，可举例XX项目从要求上报到拿到数据的周期 案例3：动态成本获取不及时、不准确，导致定价决策失误 在市场低迷时期老板决定对XX项目进行降价销售，以快速回笼资金。但这个降多少合适呢？老板从成本人员那里了解的动态单方是1.2万元，于是，老板决定从每平方末1.8万元降至每平方米1.6万元。可项目竣工后才发现，成本竟然跳到了1.4万元，这样在考虑税金等成本后，该楼盘卖亏一大截！ 此处需要有客户实际的数据与案例 案例4：未合理的规划合约，合同数量失控，导致授权失效 BCD三个项目体现了成本控制的2/8原则，但A项目没有，可能存在权责漏洞； 合同数量多、施工界面复杂，无论是招投标、合同管理还是现场施工管理的工作量与难度都大很多，管理成本高、效率也受影响。 项目 类型 项目名称 合同数量（份） 总金额 （亿） 300万以上 合同数量占比 300万以上 合同金额占比 毛坯 A项目 267 2.7 6% 58% B项目 75 2.1 17% 88% 精装 C项目 178 6.5 17% 86% D项目 283 6.9 11% 83% 此处需要有客户实际的数据与案例 案例5：补充协议签订不规范，有可能规避了招标程序 补协金额/主合同金额比例 数量（份） 占比 100%以上 15 14% 50%-100% 9 8% 20%-50% 24 23% 0%-20% 25 24% 0%及以下 33 31% 合计 106 100% 项目：苏州XX一期、苏州XX二期、成都XX四期、成都XX一