商业银行绩效考核方案-全部.doc

商业银行绩效考核系统－RAROC ERM－FTP－ALM－RAROC 商业银行内部绩效考核管理是实现现代经营管理的一项重要内容，在商业银行向现代化经营机制转变过程中加强绩效管理已经成为现代化管理的核心内容和改革的重要方向。现代商业银行绩效考核，就是通过风险调整后〔RAROC〕在商业银行具体业务和会计核算方法得基础之上建立一套横向、纵向相互交割的绩效评价体系。 绩效管理是指管理者与双方就目标以及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达到目标的管理方法。绩效评价体系并不是简单的任务管理，要特别强调沟通、协调、辅导以及员工能力的提高，不仅强调结果导向而且重视达到目标效应，是促进员工实现工作目标和个人协调发展的过程，绩效管理与绩效考核不同，绩效考核是指一套正规化的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特定行为与结果，因此一个完整的绩效体系是绩效考核与绩效管理相互结合、相互影响的绩效评价系统工程。 我国商业银行基本采用的总、分行制度，总行为一级法人，下设有分行、支行机构，在EVA为核心的绩效考评体系下，EVA就是其核算中心，这样就形成三级EVA层级评估中心，总行是一个总体的EVA核算中心，根据银行发展战略规划统一制定全行的EVA价值体系战略目标，并根据商业银行各分支机构的经济环境、现有的规模结构、资产质量等因素将EVA总目标进行分解和分配，因此总行EVA体系核心整体完成情况，决定了商业银行高级管理层的绩效完成情况，这样第二、三级EVA核算中心对上一级核算中心负责，保证EVA指标的完成率，对下负责对下一级中心任务的分解和分配以及最终的考核，这是层级评估的中心。 商业银行绩效评价的核心指标是经济增加值（EVA），是指考虑了经营成本；资本成本；分摊费用后的净盈余，是归属本级EVA中心以及下属EVA中心的经营责任范围的各项产品所创造的经济增加值，二、三级EVA核算中心与总行EVA核算中心的经营绩效评估的差异就在于其利润包括了本级中心综合性自营业务产生的收益还包括下级中心的收益以及为下级中心提供服务的收益，但是必须承担上级行分配的管理费用（上级行的管理支持保障；科技服务；安防运钞等服务）；例如： 二级EVA责任中心的经济增加值＝本级中心营业利润＋所属三级利润中心＋下级承担的管理费用－应上缴的管理费用－资本成本； 三级EVA责任中心的经济增加值＝本级中心营业利润＋所属网点经营利润＋网点承担的管理费用－应上缴的管理费用－资本成本； 网点EVA责任中心的经济增加值＝网点营业利润－分摊内部管理费－资本成本； 其中：资本成本＝经济资本×核定的资本成本率＝∑（风险资产×经济资本分配系数）×核定的资本成本率； EVA 中使用加权资本成本率(WACC) , 加权平均成本的计算为: WACC= 〔Dm÷(Dm＋Em)〕×( 1－T)×Kd＋（Em÷Dm）＋Em〕×Ke；对公式因子的具体解释: Dm；Em: 分别是表示商业银行负债总额的市场价值和所有者权益的市场价值。由于资本成本反映的是市场对商业银行预期收益的评估, 因此计算资本组成要素的权重时, 使用它们的市场价值比帐面价值更准确、更接近实际；T: 所得税税率；Kd: 负债的税前成本；Ke: 所有者权益成本。 EVA价值评价体系只在纵向绩效考核时，进行评价总行、分行、支行、和有业务经营单元和双重功能的经营单元。 商业银行绩效考核体系模式架构： 商业银行总行 商业银行总行 总量指标AN总量指标 总量指标 AN 总量指标 。。。 总量指标 A1 商业银行分行商业银行分行商业银行分行商业银行分行商业银行分行 商业银行分行 商业银行分行 商业银行分行 商业银行分行 商业银行分行 商业银行分行 商业银行分行 总量指标AN总量指标 总量指标 AN 总量指标 。。。 总量指标 A1 商业银行分行 商业银行分行 商业银行支行商业银行支行商业银行支行商业银行支行 商业银行支行 商业银行支行 商业银行支行 商业银行支行 商业银行的绩效考核管理体系可以划分为：总行绩效考核；分行绩效考核；支行绩效考核；部门绩效考核；个人绩效考核； 分行绩效考核： 考核内容主要从效益；规模；质量；中间业务四个方面全面、科学、客观地考核各分行上一考核期间的经营管理绩效，通过对各分行的考核指标的评分、排行，引导和规范各分行的资源配置行为，实现业务发展、风险控制和资本保值增值有机统一的经营目标； 部门绩效考核： 考核内容主要从产品部门的开发；推广情况；考核客户部门的客户保持；客户满意度；客户贡献度；新客户发展情况； 客户经理绩效考核： 考核内容主要从业绩指标；行为指标；能力指标三个方面并按照工作侧重点对三方面的要素进行确定权重。 客户经理绩效考核指标确定―――主观指标―――评分卡―――模型工具未列 评价内容 评价项目 说明 评定 综合 业务能力 50分