三分策略,七分执行.ppt

激发团队内部良性冲突 一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，地和主管提出过．但没有受到重视，主管反而认为她多管闲事。 一天，她就私自将工作流程改变了，主管发现了就带着情绪批评了她n而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里。 部门经理于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。部门经理发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进：而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。 部门经理的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为．从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在部门经理策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。 此后，部门经理和主管交换了意见和看法，主管也都认同了 人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。 大家讨论决定以该位员工自己认为应竞的罚金减半罚款，让她在班前会上公开作了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感 激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了 专家点拨 有效激发团队内部的良性冲突，首先需要团队管理者审视自身。团队内部冲突过少，很多情况下是因为管理者自身的管理风格造成的。如果管理者在进行团队讨论或决策时过于严厉、强硬、专断，将会压抑团队成员发表意见的意愿，久而久之．团队成员将对团队工作漠不关心，冲突也会极少发生因此，管理者在进行团队管理时可以运用一些技巧来诱导并引发冲突。 I.奖励合理化建议。在团队内部广泛征求意见，对那些敢于挑战現状、提出独创见解、倡导新观念的成员进行口头表扬或物质奖励乃至职位晋升．以树立榜样人物。面同时，对那些在冲突过程中出现的少数异议和观点，绝不能轻易地批评，要冷静地与其沟通、分析，指出其中的利害。此外，在某些情况下，还要对冲突的双方提供必要的信息，让不同的观点交锋碰撞，进发新的思想火花，引导良性冲突深入开展㈢ 2．淡化上下级观念。上下级观念严格的团队中，下级往往表现出很强的服从性，缺乏挑战上级的勇气。团队管理者应该在日常工作中有意识地淡化上下级制度及观念，营造一个平等的工作氛围，大力鼓励团队成员表达自己的意见，耐心倾听并表示重视。 3.适当增加竟争。要在团队中有意识地加大竞争力度。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的团队要想诱发冲突特别是良性冲突是很难的。 努力与其飽部门建立紧密关系 丢夸司准各导入一个管理工具．由吓齐门张经理与曼务毒门事经理配合，与外齐软件公司沟通谦判．合作宅成该项目 项目萌期配合顿利，項目进入测试阶段昏二者之间的争执和矛盾开始爆发- 周一，中经理提出测试乎台的需求．张经理零日没有服务器，已经找玎同事周协调n 周二，申经理再问张经理：答日未杲。 周三，三问，未果。申经理直接找张经理的上级协调。上级答日可以并让IT同事周协调。当时确定方案，张经理在场。 申经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去， 周四，张经理组织软件公司开始布置，周协调，张经理告知申中午可以OK.]中午张经理称遇到问题，待下午出结果。4； 00张经理不见人影。知道张经理明天可能出差，中想对方怎么没有做好也不说一下．问其上司，也不知道去向㈢晚上6： 30,张经理回来．申经理问其，张称没有做好：软件公司主管明天会来人重做n 申经理感受：项目进程中间可能会碰到问题．可能时间会推迟，到预片时间没有结果，不告知一声，我们怎么配合，戎们还是一个项目组吗? 周五，张经理氟告知中经理软件公司来的具体时间．中问张，张说对方没有确定5 m：佣牧件公司没有来A.中经理主动联系．软件公司主管蚌穗 不亲自过来，将派一个同事过来。而这与张经理所说不符㈢问张经理，说待会儿处理。11 ： 00,申经理不见张经理，问其他同事得知张经理已经出差．而张经理未告知申需与软件公司接洽什么事宜，只是告诉软件公司需要什么直接找张经理： 软件公司过来，告诉中经理需要什么，有的申经理能够提供，有的不能提供 下午4： 00,申经理发现张经理提供的服务器不符合要求，找周经理协商。周经理称这是张经理的项目，你们自己搞的，是你们的责任。 中经理感受：为什么会出现这个结果?张经理，还是周经理．测试平台的服务器究竟谁在负责?谁来跟踪?在我看来，我不会去找周经理，因为这个项目是你代表信息处和我合作的，我只会找你 申经理把这个情况报告给张经理的