如何做好制造型企业的员工关系管理.doc

如何做好制造型企业的员工关系管理 中国是生产制造大国，几乎所有的跨国大公司均在中国建立了制造工厂，而本土的制造型企业也占据了不小的比重。制造型企业的员工关系管理如何进行，是该类企业人力资源工作者讨论不止的热门话题。 　　从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通应更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。　　管理第一步了解员工特点 　　制造型企业的员工不同于其他企业，有着自己的鲜明特点，具体归纳为三个差异即年龄差异大，文化差异大和分工差异大。 　　上世纪九十年代初开始，各地均推出许多优惠政策以吸引外资，许多欧美大公司抓住这个契机，纷纷转战中国，以合资或独资的形式在中国设立工厂，许多现今40—50岁的老员工成为第一批外资企业的工人。 　　随着工厂业务不断扩大，用工数量增加，近些年又有许多外来务工人员加入工厂。在厂区里，形成“爸爸、儿子”一起工作的用工局面。同样的情况也存在于办公室中，70后和80后的大学生们渐渐成为管理团队的中坚力量，担任许多重要的中层管理岗位，领导和管理一批50后和60后的老员工。由于年龄的差异，分工的差异，生长环境、教育背景不同的缘故，不可避免遇到许多文化的冲撞，“爸爸妈妈”们觉得“儿子女儿”太傲慢，不切实际；“儿子女儿”们觉得“爸爸妈妈”们古板，思想不变通……工厂里也有了代沟。　　有的放矢做好员工管理　　针对员工构成特点，人力资源工作可以从薪酬、员工活动、心理、职业定位这四方面着手员工关系管理，增进员工与企业的凝聚力，使其愉快地工作。 　　一、制定公平，公正，公开地薪酬考核制度。 　　针对办公室员工，许多企业每年定期参加薪酬调查工作，并制定具有竞争力的薪酬福利体系。其实针对一线工厂员工的薪酬调查工作同样重要。人力资源部门需要及时了解行业内及周边工厂的工人薪酬水平，并及时调整本单位现状。除了基础的社保福利工作按照国家规定执行，多样化的福利菜单也需要“有据可依”，制定相关公司内部政策和流程制度，遵循公开透明的原则，便于HR同员工，或是员工之间的沟通和了解，避免不必要的猜疑和矛盾。　　对一线员工来讲，除了有竞争力的薪酬外，多样化的员工福利也很诱人。年长的老员工比较重视传统，在中国的传统佳节里，可以奉上一些礼品表示慰问；外地员工在大城市打拼实属不易，为有困难家庭送上一些慰问金和礼品，也能体现公司的温暖和人道主义精神。总之，在福利设计方面，处处体现出公司对员工的关爱和体恤，以情动人。 　　二、开展丰富多彩的员工活动，拉近彼此的距离。 　　中国人讲究“情”字，如果心的距离近了，那么工作就变简单了。在制造型企业中，开展多样的员工活动是增进员工与企业关系的关键。针对年轻员工，建立一个员工俱乐部组织，定期举办些体育比赛、唱歌活动等以丰富员工业余生活，也能增强跨部门的了解和沟通。针对一线员工，定期的小组聚会、生日鼓励会或者小组技能竞赛活动可以增加员工的集体荣誉感，帮助一线领导发掘有潜力的人才，为提拔人才建立一个平台。另外，中国人对“年”相当重视，所以每年一次的年会是件大事情。人力资源部要精心准备年会工作，让大家吃好，玩好，多拿奖，多表现，为来年的员工关系奠定一个好的基础。 　　三、充当“心理咨询师”，有效疏导员工心理问题。 　　“心态好了，事情就简单了”，许多的矛盾都是从一些小问题积累起来的。一线员工无论是年长或年轻的，无论是本地或外地的，由于在基层工作，有些员工本身自尊心强，会存在一些自卑心理。对年轻管理者的一些直接甚至有些冒失的无心话，容易当真，甚至将无关事情串起来，并伴随其他联想，继而造成上下级的沟通不顺畅，工作不配合等等。作为HR，首先自己不能对谁持有偏见，一切从事实出发，怀着公平公正的态度去解决问题。另外，培训是很有效的方式。针对一线管理者和员工，组织一些如个性指导、有效沟通等培训；安排中层管理人员一些领导能力的培训。例如，我们曾组织过一次有效沟通培训，并对全部与会者进行了一次性格测评。一位平时快人快语的女领班上完课，就对一位男领班说：“我知道了，原来你性格是这样慢悠悠的，我还一直认为你对我不尊重，对我问的问题老是慢一拍才回答。”人与人彼此建立了理解和信任，工作就会变得简单了。 　　有效倾听，是每个人力资源工作者需要提高或具备的素质。经常去厂区走访一下，与员工正式或者非正式地攀谈，及时了解第一线信息。对办公室员工可以采用周期访谈、年度满