索尼之中国战略.doc

索尼之中国战略 在中国，永田晴康或许希望自己能尽快地挽起裤腿，带着索尼走入乡间地头。 永田晴康用流利的中文与记者愉悦地交流着。这个学了30多年中文的日本人，早已没有了3年前刚刚就任索尼（中国）有限公司总裁时的紧张感。那时他喜欢挺直腰板端坐着，表情严肃。现在，他身体前倾，侃侃而谈，笑容灿烂而轻松，甚至忘了赶下一班飞机的时间。 “在经济危机的大环境下，索尼中国2009年的销售额依然取得了两位数的同比增长，并实现盈利！”永田晴康还特意对此做了注脚，“现在中国市场贡献的利润净额是全世界最高的，比美国和欧洲都高。”在他眼角的皱纹里，可以看到深深的成就感和一丝浅浅的得意。谁都知道，2008年底的那场经济危机曾将索尼神圣的外衣彻底撕开。 2008财年，索尼遭受了14年来的首次亏损——总销售收入788.77亿美元，亏损10.1亿美元。此后，索尼液晶电视业务被三星、LG超越，从全球第一名的位置跌至第三名；数字音乐也被苹果的iPod抢走了生意；索尼是第一家开发电子书的企业，而今其E-Reader的全球市场份额与亚马逊的Kindle相比，已经落后20多个百分点（Kindle的全球市场份额为60%）。在必威体育精装版的产品领域，索尼这个昔日的硬件大王、品质大王，正在失去独领风骚的市场能力。 2009年初，索尼公司总裁，美国人斯金格开始领导战略转型革命，完成他的前任出井伸之未尽之事业：彻底打通内容和硬件之间的沟壑，包括组织框架和思维模式。斯金格的坚定执著获得了市场回报，在此后的三个财季中，索尼公司逐渐摆脱亏损阴影，第三财季实现营业利润16亿美元。即便如此，索尼公司预计2009财年仍将亏损700亿日元。 在这样的大背景下，索尼中国的盈利犹如白皑皑雪地里的一枝鲜红色梅花，引人注目而娇艳欲滴。永田晴康告诉记者，中国地区的业绩让其可以很容易地说服日本东京总部，2010年增加对中国市场的资金投入。 不过，有意思的是，索尼中国所取得的增长，并非直接来自其全球整体战略转型的影响。索尼中国的组织架构没有任何变化，中国的7个工厂也没有像北美地区那样为了“轻资产化”而全部外包出去。在中国，索尼依然是一个很“重”的、传统的硬件制造商，唯一改变的是运营效率及市场策略。 目前，索尼(中国)可以实时监控经销商的库存，当周生产当周销售的产品，市场上的库存水平已降至1%左右，不到以前的1/2；在市场策略上，今年初，索尼发布春季11大系列26款液晶电视新品，其中特意推出了入门级BX产品，该系列的32英寸电视市场价格低至3000元以下。这意味着，索尼可以凭借这个价位的产品向三四级市场冲击。永田晴康也表示，新增加的投入也将主要用于建设三四级市场的销售和服务网络。 与游走在世界奢华消费电子殿堂里的索尼全球相比，索尼中国的确与众不同。 无法变“轻” 去年圣诞前夕，斯金格终于在公开场合承认苹果公司和亚马逊走在了索尼前面，而在此之前整个公司都无法接受将自己与这两个另类企业做比较。斯金格说得十分中肯：“亚马逊超过了我们，是因为我很难说服公司的高管这是一个好业务。我们的数字化是从彼此独立的垂直业务体系中建立起来的，不是一个水平的平台。而苹果公司却可以集中精力建立iTunes平台。” 这就是问题的关键，他们落后的不是技术产品。成立于1946年的索尼公司1955年销售出第一台晶体管收音机；20世纪60年代成功研制出单枪三束彩色显像管技术，彻底改变了彩色电视机显像的质量；1979年推出磁带录音机随身听（即walkman），成为追求创新产品的企业先锋。直到今天，索尼仍可以推出让人眼前一亮的产品，比如3D电视，全球热映的《阿凡达》(Avatar) 3D电影就是用索尼的设备拍摄的。索尼落后的也不是内容，索尼娱乐公司曾制作出《蜘蛛侠》、《达芬奇密码》这类卖座电影，如今至少拥有近万部的电影资料库。 永田晴康所做的每一个调整，几乎都与提高运营效率有关 落后的是商业模式。就像斯金格所说，索尼业务全部是垂直一体化运作，各条产品线互不干涉，再加上公司历史悠久、沉疴顽固，很难沟通和融合。苹果公司恰恰做到了这一点。虽然没有任何核心技术能力，甚至没有工厂，产品全部由中国台湾或内地厂家组装，但苹果公司最大的能力是：把自己的电脑操作系统和软件，以及其他的创新产品包括内容（比如iTunes）整合在一起，然后构建出一条新的产业链。在这条新产业链上，苹果是利益的最大分享者。 2010年第一财季苹果公司的净利润为33.8亿美元（同比大增49.56%），与微软公司的盈利能力相当（微软去年第一季度净利润35.7亿美元）。亚马逊的Kindle电子书，也是硬件整合内容的绝好例子。其实，在旧的硬件垂直产业链上，索尼也逐渐失去活力，比如它没有液晶电视的核心面板技术、没有“牵一发而动全身”的半导体工业，而这些韩国的三星公司都有。所以，三星2009年前9个月的净利润达