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标杆企业研究之嘉能可 1 CONTENTS 目录 三、启示建议 嘉能可斯特拉塔股份有限公司（嘉能可集团）成立于1974年，全球最大的大宗商品交易商，在全球范围内广泛从事金属及矿产、能源产品及农产品三个业务分部的营销、生产、精炼、加工、存储及运输活动，对全球大宗商品价格走势有着密切影响 √ 良好的经营业绩、实现利益分享、创造投资回报 √ 领先的综合型商品生产商及营销商 全球最大的第三方采购商品的实物供应商； 全球最大的原油及石油产品的非一体化实物供应商； 全球最大的海运蒸汽煤供应商之一； 全球领先的糖供应商之一； 欧洲、独联体及澳洲领先的谷物出口商之一。 集团概况 √ 全球市场运营部在40多个国家设有50多个办事处，雇员超过2000人；工业运营部在13个国家开设15家工厂，雇员超50000人。2010年营业额为1450亿美元。总资产798亿美元, 2010年12月31日嘉能可股东总资金是196亿美元。运营和生产90多个商品。 √ 金属及矿产的开发、销售 √ 能源开采、供应 √ 农产品加工、生产、运营 √ 生产、采购、加工、冶炼、运输、储存、 融资 嘉能可将自己定位为：领先的综合性商品生产商和营销商，定位于充分发掘商品供应链中既存的增值及套利空间。其在行业、地理、商品、供应商及客户方面的广泛性使其能够一直维持盈利运营 主营业务 综合实力 集团战略 使命信念 公司概况 4 发展代迹：嘉能可集团通过三个主要业务分部进行采矿、冶炼、精炼及加工等主要收购，从一间纯粹的商品营销公司逐步发展成为营销领域及行业活动遍布世界各地的领先多元化自然资源集团 1974-1990 1991-2000 2001-2014 2014年-至今 多元化 营销阶段 纵向一体化 探索阶段 纵向多元化发展阶段 专业化营销阶段 专注实物营销（石油），走专业化贸易 扩大商品品类，走多元化发展 延伸产业链上下游，构建大宗商品纵向一体化发展 多元化+全产业链，打造国际投控集团 与政治禁区的能源大国开展贸易，通过灰色的地区套利攫取最大利润，打破当时石油生产商垄断格局，野蛮生长； 陆续收购少量上游矿山、生产厂的股权。 在专业化贸易领域实现控制的基础上，进一步直接并购或入股矿业、能源或农产品生产企业。 目的是攫取80年代大宗商品牛市带来的利润飞涨和股权增值。 基于上游资源收购的控制力，开始从贸易套利向了 “资源+营销”的战略方向转型； 在上游资源端掌握生产成本，下游通过营销来了解市场需求变动，针对在社会中流动中的资源则是通过收购LME交割库的方式来控制社会库存，预判价格、期现结合套利。 立足多年经验和积累，紧抓商品稀缺性特点，围绕几类核心资源打造纵向一体化发展体系。 早期投资资产到了收获期，适度高抛低吸，以投资控股的理念进行第二轮的资产收购。 公司概况 CONTENTS 目录 三、启示建议 6 嘉能可集团战略全貌 战略屋 7 产业组合战略：嘉能可集团从金属矿物及能源产品的营销起步，通过并购、重组不断延伸产业链条，下设金属矿物、能源产品和农产品三大业务板块  主营板块 金属及矿物 能源产品 农产品 锌/铜/铅 氧化铝/铝 铁合金/镍/钴/铁矿 石油 煤/焦炭 谷物 油/油籽 棉花/糖 营销活动 营销活动 行业活动 采购、开采、对冲、冶炼、精炼、工业投资 金属及矿物产品销售、物流 搜寻套利机会 获取产品供需动态 能源产品销售、物流 利用船舶或地面存储设施存储大量能源产品，挖掘套利机会 获取产品供需动态 采购、开采、对冲、工业投资 制定营销策略 储存大量农产品，等待套利机会 销售、物流、风险管理 种植、加工、粉碎、储存 策略性投资业务是嘉能可实物营销业务当中重要组成部分。进行选择性策略收购及联盟，支持并强化其核心实物营销活动 营销活动 行业活动 行业活动 主营商品 嘉能可业务分部负责管理有关其所覆盖的商品的营销、采购、对冲、物流及工业投资活动 商业模式 9 全产业链：为了打破增长藩篱，向上下游延伸产业链是嘉能可集团获取产业链溢出价值的重要手段，通过打造全产业链获得更强的议价能力和市场竞争力，维护客户及供应商的稳定性 勘探/并购/开发： 多种阶段项目成长选择（利用全球营销网络所获取的市场数据） 有序的资本配置 持续开发 运营优化：关注杰出运营，对成本改进进行记录 追求运营效率最大化 采矿、生产、加工和提炼 （原产地矿山开采到其他国家冶炼厂、加工厂） 第三方参与（收购并经销原材料） 营销和整合（ 挖掘套利机会 获取产品供需动态） 物流和运输（旗下船舶货运公司） 最终客户 嘉能可的全球办事处网络，其采矿、冶炼、精炼及加工业务及物流、存储能力使之有能力在全球范围内有效率地供应、运输、加工及实际交付商品 嘉能