中国企业跨国并购文化整合的案例研究.doc

中国企业跨国并购文化整合的案例研究 《 人民论坛 》（2012年第5期） ????孙孜文 ????【摘要】通过运用Charles?Gancel等的企业文化模型分析并购双方的企业文化差异对联想并购IBM?PC业务和明基并购西门子手机业务两个案例进行研究，提出文化差异认识、分析和整合在企业进行跨国并购的时候显得更加重要。只有将文化整合贯穿于企业并购的全过程，并购才是可行的。 ????【关键词】企业文化????文化差异????企业并购????文化整合 ????企业并购的文化整合理论与研究方法 ????近些年来，越来越多的中国企业将目光投向海外，上演了一场又一场跨国并购。这些跨国并购的成功和失败都有其特定的原因，很多理论将其归结于企业文化的整合成功与否。并购“七七法则”告诉我们，70%的并购会以失败告终，其中70%的原因是企业的文化差异。在对企业文化的分析中，学者一般都通过研究国家文化差异、商业文化差异和企业文化差异来界定企业的文化类型，而较少从Charles?Gancel等的企业文化模型来分析并购双方的企业文化差异。 ????Charles?Gancel等的企业文化模型从三个角度描述了企业文化的差异：合法性，有效性和前瞻性。合法性是指在组织中领导者通过什么树立权威，是高智能、高业绩能力还是圈内人（如经验、社交等）；有效性表达的是在组织中通过什么解决问题和处理公司事务，是体制和程序、行动还是关系网；前瞻性指的是公司目标在组织内部如何交流和传达以得到员工普遍认同，是组织结构，战略目标还是传统（如企业的价值观，公司形象等）。通过合法性、有效性和前瞻性的组合，有三种不同的企业文化类型，如表1： ????采用多案例的研究方法，目的是探讨中国企业跨国并购中所面临的文化差异，并提出相应的整合策略，从案例本身入手来具体问题具体分析；同时，我们要通过Charles?Gancel企业文化模型来分析文化差异。本文最终选取了具有代表性的联想并购IBM?PC和明基并购西门子手机业务进行案例分析。 ????案例一：联想并购IBM案例文化差异分析 ????2004年12月，联想集团在北京正式宣布收购IBM的全球PC业务。一个国内IT新秀，一个是世界IT巨头，二者在并购之后难免会面临来自国家和企业文化的巨大差异，文化融合成了决定并购能否成功的关键因素。运用Charles?Gancel等的企业文化模型，总结出如下几个方面的差异： ????其一，合法性方面。联想对于领导人的鉴定是基于其工作业绩，只有实实在在干出了业绩，才能被员工信任和追随。IBM的管理者都是从内部晋升的，对于领导者来说，IBM认为最重要的素质是经验。IBM是倾向于尊重和追随“圈内人”的。 ????其二，有效性方面。对于在公司内部如何解决问题，也就是做事风格，二者也是有差别的。在联想，我们将其归纳为概念型的做事风格——按体制程序办。然而在IBM，“力争取胜、快速执行、团队精神”是其员工做事的最高准则。因此，IBM在做事风格方面以目标为导向，倡导立刻行动，属于实用型的做事风格。 ????其三，前瞻性方面。在联想，“战略”是经常被提及的一个词。在前瞻性维度上属于概念型和关系型的企业文化类型。而IBM则是通过蓝色文化将企业的目标以一种细致入微的方式传播给员工。因此，在前瞻性维度上IBM选择传统的方式，也就是企业的价值观。在这方面企业文化的类型是关系型。 ????分析显示联想和IBM的企业文化类型在不同的维度不完全一致。但基本上联想倾向于概念型的企业文化类型，IBM则倾向于关系型。 ????并购后的文化整合。并购前，联想集团专门成立了一个工作团队，对双方的企业文化进行了系统调查分析和评估，并对并购后的文化整合情况进行判断，最后再做出是否进行并购的决策，这大大降低了并购的风险。 ????并购后联想建立文化整合小组，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诊释。提出沟通融合的六字方针：“坦诚、尊重、妥协”，同时认识到整合的关键在于彼此交流沟通。在这个过程中，文化整合小组发现联想和IBM的价值观有相同的地方，如客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡。在高管的任命方面，为了尊重IBM“圈内人”的领导人选择观，联想尽量任用原IBM的高管。在具体的做事风格方面，联想虚心学习IBM企业文化中优秀的部分，比如注重效率，尊重员工的创造精神等。与此同时，加强双方员工之间的沟通和交流。当双方文化磨合到一定程度之后，新联想水到渠成地形成“成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直”的价值观，并通过一系列后续的措施让员工了解新的企业文化。因此，在并购之后才能够做到有的放矢、各个击破，成功地整合了双方文化。 ????案例二：明基并购西门子案例文化差异分析 ????200