房地产运营管理复习课程.ppt

;中国房地产标杆管理研究第一人 深圳市房地产标杆管理研究会会长 清华大学、人民大学、中山大学、厦门大学房地产EMBA总裁班客座教授 中国博鳌房地产高峰论坛、亚洲房地产高峰论坛特邀嘉宾 曾先后在中国寰岛集团、赛格集团、艾肯顾问集团、金地集团任高级经理人,原任金地集团企业管理管理中心总经理、深圳金科房地产咨询机构首席顾问。现任北大纵横房地产管理咨询中心总经理。 1998年撰写的《金地员工绩效考评体系》获国家企业管理创新成奖, 2005年5月新著:《地产标竿__万科、金地“5+2??功法则”解码》在中国春季住交会亮相以来,受到读者热烈欢迎，许多企业集体购买作为中高层经理人的必读书，创造了房地产管理书籍不到—季度畅销一空的新记录,再版后仍供不应求。 前12年在标杆企业做职业经理人期间年一直致力于万科、金地等房地产标杆企业文化、企业战略、管控模式、流程管理、绩效管理、品牌管理等领域的“标杆管理”研究;后8年纵横全国各地致力于为上百家房地产企业老板做标杆管理培训、进场义诊、管理咨询、跟踪服务。具有丰富的企业管理、企业咨询、企业培训实战经验。 近八年来先后在北京、上海、深圳、广州、东莞、珠海、中山、佛山、杭州、南京、苏州、武汉、湖南、海南、江西、安徽、黑龙江、大连、郑州等地演讲上百场,听众达数万人。 重要客户:深圳金地地产、华侨城地产、卓越地产、富通地产、城建地产、鸿威地产、中信地产、广州美林基业、东莞田禾地产、佛山海逸集团、浙江坤和地产、浙江旅游地产、江苏苏宁地产、侨鸿地产、森隆地产、华地地产、佳和地产、北京万年地产、山东海尔地产、鲁汇地产、福建力高集团、南峰地产、四川开成地产、领地集团；河南浩创地产、清华大学、人民大学、中山大学、厦门大学房地产EMBA总裁班。;一般房地产企业运营管理的现状与特点; “我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目” ——　总经理;;房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。;房地产企业运营管理的原理-房地产企业价值链;*;我们对房地产企业运营管理的理解(六定法则);P-流程管理体系 T-计划管理体系 Q-成果管理体系 C-决策会议体系 A-项目评价体系 I-信息管理体系;运营管理的特点;;;*;房地产企业运作管理的四个平台;管理部门(机构);;特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到2-3个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能；;特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，人工效能高;案例分析：万科的项目运营平台;万科集团运营平台的特点—— 投资控制型;案例分析：龙湖的项目运营平台;;;;对三类项目运营管理模式的总结;*; 很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能 ;;回顾——流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础;;流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础;;房地产开发业务流程还应与管理流程密切整合，以保证企业高效运营;通过流程的贯穿，将企业各业务与职能部门有机地联系并协调起来;设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工;阶段1——项目投资论证阶段PD（Project-development）;阶段2——项目策划阶段PS（Project-scheme）;阶段3——方案设计阶段（ scheme-design）;阶段4——初设-施工图阶段EDCD（ extended – preliminary-design construction-drawing-design）;阶段4——初设-施工图阶段EDCD;阶段5——销售管理阶段MS（ Market sales management）;阶段6——工程管理阶段CEM（ Construction-Engineering management）;阶段7——产品交付阶段PD（ Product delivery）;*;;;计划管理常见问题;项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点;我们对标杆企业项目计划管理经验的总结;P—— 项目计划体系的策划;计划体系策划的特点;体现经营； 围绕集团经营目标制定的项目里程碑节点、重要阶段成果、现金流等控制计划;一个典型的集团公司计划管理架构;项目开发一二级节点计划; 项目开发流程素描 —— 12个项目里程碑;三级节点计划按照专业类型/部门进行编制：;;万科的项目关键节点（集团25、城市公司36）;对万科的节点进行分析——客户导向、过程控制、价值链前段控制;标杆企业关键节点的设置—龙湖;龙湖的节点分析——项目收益持续评估及监测、项目竞争优势、投资收益;;D —— 项目计划的编制;