企业加法减法高层.ppt

三说 定位 企业 发展定位 市场 经营定位 产品 经营定位 定位 概念 所谓的：企业定位 产品定位 形象定位 是对成型固化后的企业而言 在市场及顾客还没 有接受企业及产品前 所谓定位 仅是思路及预 设而已 定位：是企业在市场上 被顾客接受的经营方式 经营理念及主要产品类型 叫做，，定位 不被市场及顾客接受的 仅是思路理想及预设而 已，，，，不能算是 定位 在产品市场未成熟前 企业团队仅能按前面所述 企业类型或企业框架 选择适合自己产品的销售 方式或经营模式 设定经营思路与产品的销售方 法 当此经营思路被顾客及市场接受 且形成固 化后 企业以此类型产品 做为经营生存的基础 增加更多“虚实”的内涵及附加值 让产品及企 业能够再行提升和获利 此即，，，品牌定位 品牌 模式 当品牌的市场认可度提升 且此类模式经快速复制及扩展 且同时被更多的市场接受时企业以此可行的经营方式逐步复制及发展 则为企业的，，，市场定位 简单说：对产品适合的经营方式及企业获利模式 就是企业的，，，经营定位 上述“简略观点”需先厘清与认知 定位思路的 加减法及固化工作 简单说：企业最挣钱的项目就是定位 定位无需太多的道理及理论 道理及理论多了反而将定位复杂了 挣钱的项目 挣钱的产品 挣钱的业务 不断地强化集中再发挥更多的效能及附加值和边际效益 就是定位 ，，能挣钱的才是硬道理 决策者往往因讯息的过多 而忽略了最简单的讯 息及道理 往往想着其他更大的的利益 而忽略 眼前可深化的利益 其原因为都用加法方式思 考问题 而忽略了减法的用途及功能 减 法 简单说：就是 强化 集中 深化 整合各种：企业优势 人员优势 时间优势 资源优势 产品优势 市场优势 关系及社会优势，，等 删除多余的 增加有效的 强化挣钱的就是减法 没有太多的道理 理论和学问 想清楚了即可 简单 清晰 明确 有效与实际 目前公司有太多业务需要整理 唯前提是，， ，，，，，，先 统一方法 减法 集中业务内容 基层业务推广方式 限制业务单品数(3~4项)明确集中业务内容 限制业务推广范围 明确业务区域 限制金额上限等级及政策 明确风险范围 限制业务推广时间 避免影响专柜工作 简化业务单据流程 避免繁琐程序 简化业务推进方式 让事情 简单有效单一 让业务人员看见利益 简单即可获得 思路 扩展 按上思路 扩展至中基层团队 在每个小团队中 再进行业务深化加法 则将工作及事情简单化 且易执行 现实 面对 那些工作 是我们目前达不到或存在风险的 那些工作 是我们需要补强或提升的 如： 资金实力 技术实力 业务实力 管理实力 产品实力 销售实力 生产实力 决策实力 团队实力 我们需要将工作重点及次序 厘清一下 企业问题的 麻烦事 在错误框架思路中 寻找“对的”出路或方式 企业发展过程 会有不同时期阶段 高层在决策过程中 难免会产生些许及不同的 决策错误 决策最怕的是 不知是决策错误 还继续在错误中 寻找“正确”的解决方法和过程 而不自知 ，，此为企业经营者 最，，头痛问题 因此 厘清思路和统一方法 就显得 ，，，，至关重要 例 在饱和微利市场 做更多的投入及深化 在低产值业态中 继续投入大量时间 人力 在别人土地上 不断努力耕耘 为人作嫁 在发展推进中 因观点分歧 资源内耗及浪费 在业态选择上 不断转圈 回到原点 在团队建设上 不断地付出给予 而无收获 在经营过程中 因看不出问题 而，周而复始 就上述问题 我们应该加减，，算一下了 关 键 点 我们经营的业态 属高人效业态 但 高人效业态 未必高产值 我们需要思考 如何让这些人 提高 人效与产值 是 继续目前 还是 改变现况 例：400人的企业 按理应有不错的经营效益 如果没有好的经营效益，，问题在哪？ 员工问题 指挥官问题 决策思路问题 业态性质问题 经营方向问题 终端客户问题 产品问题等 ，，，，，我们是否该重新思考？ 400人 多专业企业 如何简化专业功能 400人的人效 力量如何集中 往一处发挥 400人思想 如何限制凝聚 发挥正能量和力量 中层人员弱化 领导力问题 中层人员素质问题或企 业决策方向问题 经营管理方式问题，，， ****公司 企业经营问题 梳理 等级：密 限:CEO 提醒 内容有些凌乱及语无伦次 前 言 此报告编写原由： 前日公司高层会议 **于会中讨论对市场竞争 增值服务的提醒 藉此报告简述对此问题的观点与想法 和对目