第六章 生产计划 生产计划课件.ppt

销售收入和利润分析法 波士顿矩阵法 产品寿命周期评价法 0－1型整数规划 （1） 销售收入和利润分析法（备货型生产） 把企业每种产品的销售收入及获取利润，按大小排序； 然后，将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上； 针对产品所处的位置加以具体分析。一般情况下，应淘汰销售收入和利润都在后面次序的产品。 左下角的产品：应当生产。 （3） 产品寿命周期评价 根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处在寿命周期的哪一阶段； 对产品的经济寿命进行估计、评价； 确定第二代，第三代新产品的投入期和产品的淘汰期，并依此作出开发生产和销售等方面的对策。 （4） 波士顿矩阵分析法 表6-3 某电机厂2009年综合生产计划 1、 单一品种生产条件下生产能力的计算 M0 = S × T效/ t 2、多品种生产条件下生产能力的计算 （1）代表产品法 代表产品指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。 （2）假定产品法 企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时可使用假定产品法。假定产品是按各种具体产品的劳动量在总劳动量中的比重构成的一种实际上不存在的产品。 （2）假定产品法(Pseudo-product) 计算步骤 计算假定产品台时定额（t假）： 计算假定产品生产能力 M假= T效×S/t假 计算各具体产品的生产能力： [例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。 　 增大瓶颈处生产能力 　 在生产瓶颈之前留些缓冲库存 　 重复设置设备 充分合理利用设备和生产面积的时间 提高设备和生产面积的利用强度 改进生产组织管理 三、产量计划的确定 1、反复试验法 2、线性规划法 3、盈亏平衡分析法 4、动态规划法 线性规划法 线性规划法是以成本最小化或者利润最大化为目标，在能力有限的情况下，进行能力分配，以获得最佳的资源分配方案。 例：某厂计划生产甲、乙两种产品，这两种产品分别需要在A、B、C、D四种不同的设备上加工。甲、乙在各设备上所需的加工台时如下表所示。已知各设备在计划期内的生产能力分别为14、12、18、16。甲、乙两种产品的单位利润分别为2元和3元。如何安排生产计划，才能使工厂利润最大化？ 表1 产品加工工时 6.3 Master Production Schedule 5、计算净需求量 Net Requirement, NR 净需求量 上期可用库存量+当期计划接收量当期毛需求量时，有净需求量 上期可用库存量+当期计划接收量当期毛需求量时，无净需求量 是否有 可用库存量+计划接收量 是否有 净需求量=毛需求量-上期可用库存量-当期计划接收量 计划产出量 净需求量=0，无计划产出量 净需求量≠0，有计划产出量 6.3 Master Production Schedule 6、计算计划产出量 Planned Order Receipts, PORC ——依据批量和净需求量来确定 7、计算计划投入量 Planned Order Release, POR ——依据计划产出量和提前期来确定 固定批量 直接批量 计划产出量 =净需求量 计划产出量 =批量的整数倍 战略层计划为战术层计划提供了生产能力的限制。战术层计划为作业层计划限制了边界。作业层计划支持战术层计划，战术层计划支持战略层计划。 生产计划包括综合生产计划/生产计划大纲(Aggregate Planning)、产品交付计划(Master Schedule)和主生产计划/产品出产计划(Master Production Schedule, MPS)。 大型加工装配式企业 包括： 厂级生产作业计划 车间级生产作业计划 年度生产大纲，一般为年度计划。是对企业总体生产任务的确定与进度安排。 AP规定企业在Planning period内各项production target应达到的水平和应增长的幅度以及为保证达到这些指标的大致措施。