行之有道功之有术.docVIP

PAGE PAGE 1 行之有道 攻之有术 —11.05日培训学习心得 鉴于我部门属集团职能部门，主要是管理出租车和营运车辆，不存在基本的采购与销售情况，所以销售毛利率、运营资产回报率等其他财务比率在我部门缺乏事实根据。但是在学习中，成总提出的“行之有道、攻之有术”的管理思路却适用于任何部门，同时对职业经理人的解释对加强自我认识及提高管理能力具有重要的指导意义。 课堂中，有两道案例分析题，结合我的理解，对某些题我做了答复。 案例讨论-销售 问题答复 思考题一： 1．作为经销商，如何与SGM区域经理交流并解决这些问题？ SGM区域经理事物繁忙，有时故意绝接电话，交流时在沟通方式上多数选择电邮或者短信，这就要求表达意思要本着“言简意赅”的原则，同时话题要有针对性以引起SGM区域经理的重视，重要事情就要说的详细些，做到“有备而问”，也可以落实在文字上通过快递方式寄到SGM区域经理手中。 在沟通内容上，该案例所指的问题主要是以下三类。 （1）争取厂家政策。 案例中江西经销商申请的广告费得到了SGM区域经理的支持，原因是该经销商的确作出了成绩，而且摆明了困难，又无资金问题，故得到了这笔广告费。 （2）厂家战略与经销商经营战略不符。 案例中苏州经销商的抱怨根本得不到SGM区域经理的一点重视，原因就是该经销商沉迷与老产品的成绩，而没有做好对即将上市君威的准备，纯属抱怨。SGM区域经理作为上海通用华东区老总，出发点自然是上海通用，这样的抱怨是得不到重视的。 （3）财务问题 案例中，有几家经销商自以为是，没有与主机厂做好沟通，把降价款私自以回扣的方式给客户，但缺乏合理的理由，被上海通用财务部审计出。SGM区域经理“爱莫能助”。 结合以上分析，在与SGM区域经理沟通时，要读懂上游企业的意思，在战略上保持一致，而且确实有拿得出来的成绩，可以得到奖励，再有就是哭穷，摆明困难，把自己的问题上升为上游企业的共同问题，及时沟通，信息交换及时。 2.经销商与主机厂到底是怎样一种关系？ 一：品牌体系内主机厂强势垄断，品牌体系对外供应商对客户半垄断 1.?由于主机厂控制了建网权，而国家其他任何主管部门无权干预，多数主机厂不采用区域代理制，造成主机厂的绝对强势 2.?由于主机厂控制了定价权，造成经销商的利润完全控制在主机厂手 3.?由于主机厂控制了销量权，必须按认务要求先打款后销售，经销商流动资金被套牢，甚至不得不赔钱卖 4.?由于主机厂制定了经营模式并控制了经销商的全部经营活动过程，任何违规活动都将被重罚，无法自主经营 5.?由于主机厂垄断了配件，从而控制了维修收入的利润的来源，甚至控制了机油、一直发展到养护产品、汽车用品的各种利润 6.?由于主机厂控制了4S店核心骨干的认证权，以职业生涯的期望经销商培养骨干人员对品牌的忠诚度，经销商用人受到控制 7.?由于初期建店投资过大，建店完全按照主机厂的要求，突出品牌形象，退出经营损失太大，等于被捆上了战车 二．品牌体系内的利益割裂形成非和谐系统（主机厂与经销商的利益纠葛) 由于合资主机厂和经销商不是一个投资主体，造成主机厂与经销商的利益博弈格局。主机厂为了控制经销商，不采用区域代理制，从而使经销商丧失了天然的地域资源整合优势和规模效应； 主机厂为了本品牌的市场份额的扩大，无节制建店、采用强压销售任务和利用同地区、同品牌店面之间的竞争降价，造成经销商的销售利润下降；导致经销商和主机厂、经销商与经销商之间的内耗及利益冲突 3.“博弈中”，作为经销商怎样才能保持企业利益最大化？ （！）打造销售队伍，提高经营管理水平。利用薪和酬及人文关怀留住人才，培养一支业务精湛，英勇善战的团队，开源节流，控制成本，总之就是练好内功。 （2）做好售后服务及后市场业务，努力从维修、保险、信贷、装饰、保养等发掘利润点。 （3）拓展销售网络，做好宣传工作，提高品牌知名度，星星之火可以燎原。 （4）争取政策扶持，国家的、地方的或是主机厂的，及时沟通，做好相关准备，正确外部输血。 思考题3.一名优秀的经销商经理该具备的素质。 学习能力，人际关系协调能力，组织管理能力，要有超强的渴望成功的激情，要有高情商。 既要有狼般的目的性与凶狠，又要有狼的狡黠。 售后服务管理案例研究 思考题一：本案例给我们带来什么启示？ （1）该经销商执行力不强，从预约、预检、维修、交车、首保提醒等各环节均没有按照QC标准流程操作，完全凭经验及旧习惯。 （2）该经销团队事业心不强，从不积极询问，缺乏做事的热情和细心，存在严重的得过且过、差不多的工作态度。 （3）新聘任的服务经理张小建言过其实，虽熟知丰田标准却拿不出真本事，枉被委以重任。 （4）“取法其上，方的其中”，要该经销商按照标准流程去做事，需要严格管理。 思考题