企业高管多年管理经验与经理.docx

一个民营企业副总经理多年的管理心得 楼主在制造行业和服务行业都工作过，在港资、台资、民企担任过基层管理员、主管、多个部门经理、总助、总经理、中小民企集团副总等职，担任高层职务也有好几年了。　　楼主是70年代中期生人，与60年代主要接受传统文化长大，80年代接受西方文化长大的人相比，属于前传承中国传统文化，后承接西方文化的那代中间状态者，有一半像60后，一半像80后，曾经在传统文化与西方文化中迷惘了很久，因为特喜欢从小大家庭中浓浓的亲情，同时又觉得西方的一些做事的管理理念与方法好，在做人与做事当中，到底是中国传统文化好还是西方理念好，一直找不到方向感，当然现在已经很清楚了。　　楼主比较擅长四个领域，最擅长的是管理，其次是教育，再次是心理，最后是宗教禅修，其它学科领域也有一点点涉猎，只是不太精。在管理领域还算有一定的理论水平，包括西方的理论，以及中国古代的 HYPERLINK 哲学，都有一些了解。在企业当中也实施过激进的管理变革，也实施过渐进式的改良，经验还算丰富吧。　　楼主陆续把自己过去的一些工作经验和心得，和朋友们分享，希望朋友们多提供不同话题、问题，也让我能回忆起更多的理论与案例，以便和大家能更多的分享，多谢！ （一）：如何在民营企业成功推行《岗位说明书》　　前几年，楼主在珠三角一家中小民营企业集团担任副总经理，负责全面管理工作，公司是服务型的企业，年营业额8亿左右，员工500人左右，有分子公司10多家。　　公司人力资源部的D经理是楼主加入公司后招聘进来的，她曾在多家大中型民营企业做过HR主管和经理，HR管理的经验非常丰富，理论知识也还不错，当时筛选了数百份简历，面试了十多个应征者，在推荐给老板的几个人选中，她是唯一一个让楼主和老板都较为满意的人选。　　后来的工作也证明，任何复杂的工作，只要上司和她商讨确定了方向和思路，她理解后，都能执行得比较好，在执行力上能打85分。　　下半年的工作计划中，有一项是要系统性的推行岗位说明书（公司原来这方面比较零散不成系统），按楼主的思路，是先在总部的经理一级推行成功，第二阶段再推到总部的主管一级和分公司经理，然后第三阶段在总部所有员工以及分公司所有员工里面推行。实行战略三步走。　　D经理不太认同楼主的思路，她认为这样弄起来太麻烦了，因为在她前一家公司，老板一声令下，全公司在一个月左右，一步推行到位。而像这样实行三步走，要3个月才能推行完。　　楼主明白她的想法和思路，楼主提出以下几个问题：　　1、 你们以前公司的老板，是个说一不二非常强势脾气火爆的老板，他有这种魄力强制来推，谁反对就让谁走人。而我们的老板在执行上是个较为温和的老板，不可能有这种魄力来支持，到时一旦碰到有三分之一的人反对的阻力，估计老板就很有可能会放弃。　　2、 你们以前的公司，几个事业部基本在同一个工业园内，同时推起来比较容易。但是我们现在分子公司遍布各地，没有视频会议系统进行培训和讨论等，推行实施的难度远高于单一区域组织的推行难度。　　3、 公司在《岗位说明书》的培训上，无法对集团和分子公司所有员工进行统一的培训，只能先对总部人员进行培训，而且，在编制《岗位说明书》和讨论、审核的过程中，会有一个消化和吸收的过程。如果总部的经理都没消化好，一下就同步推行到最基层，那么，当基层员工有疑问不太明白时，他们就会请教他们的上司，但他们的上司可能都半懂不懂，甚至他们上司耐性不够或者本来对推行这个《岗位说明书》有意见，结果他们就会去下属说：“我都不太懂，是HR部门强行推行的，你们去问HR部。”这样的结果就是把皮球踢到HR部了，到时HR部门一天到晚来为基层员工进行解答《岗位说明书》如何写，根本没有时间去做自己日常的工作，到时《岗位说明书》没推行实施好，HR部门的工作也乱成一团，大家就会质疑HR部门和HR经理的工作水平和工作能力，可能到时3个月也未必能推行下去。　　4、 而如果先在总部的经理级人员进行推行，总部的经理和主管也就几十名，有疑问HR部门可以及时解答，经过培训、编制、讨论和审核几个步骤，等经理们全部消化接收并内化后，再推行到部门主管和分公司经理，他们就会有足够的经验对他们的部属进行解答，这样，就更容易推行成功，同时HR部门的工作量也不会太高。表面上看分三阶段来推时间更长，但是欲速则不达，一下子强行全面推行下去，可能导致的结果就是推行失败，以及公司所有员工对HR部门的质疑和反感。　　D经理是个非常聪明的人，只是忽视了她以前公司和现在公司的差异，经楼主在大方向上一指明，她马上明白了这种思路是最适合公司目前现状的。于是她将楼主制订的公司级计划进行进一步细化，第一个月推行到总部的经理一级，第二个月推行到总部主管和分公司经理一级，第三个月在公司全面推行，将计划细化后，她和楼主再商讨了一翻，都认为考虑得比