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为营销人员打造“金手铐 　　任何一家企业的营销工作都是一项复杂而多变的工作，涉及企业的方方面面，尤其面临激烈的市场竞争环境，任何一个企业只要在企业管理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，企业就会在长期竞争中输给较它相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后，导致竞争被动。而销售是企业生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着企业的一条条生命线，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，常常使很多老总们陷入两难的境地。 　　考核现状 　　1．只重视销量的考核。目前很多企业都很重视对于销售额的考核，但对于不同类别的产品，新老产品以及不同区域市场之间的差异比例没有规定，对于利润和市场管理的考核重视不够，这种考核的标准，销量是唯一的，在利益驱动下，销售人员为追求销量而不择手段去完成，把精力放在销量大的产品和市场上，而不重视新产品和高利润产品的推广，不管商品对顾客的价值和企业的利润以及品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素，导致销售人员的行为短期化，使整个营销体系的运作缺乏策略性发展。 　　2．缺乏市场战略支持。一些企业在考核销售人员时强调硬指标销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略支持。经常是销售指标定的很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做不好。实际上企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，当然可以对销售人员的工作成果要求高一些；但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手，也就无法要求销售人员快速的达成很高的销售业绩，否则对于销售人员而言就是不公平的。 　　3．　忽视对企业销售资源的占有因素。有一些企业在考核销售员的业绩时，在不同的时期根据需要，给予不同的指标加权来综合考评，这值得提倡。但却忽视了销售员对企业销售资源的占有因素。例如，企业决策层领导的工作时间，也是企业资源。由于多方面因素，领导对部分地区关注多，有的地区关注不到。而制订促销战术时不免就会倾向关注多的地区，而关注多的地区往往是重要市场，公司研究的多、投入多、锻炼人，也就出成绩。 　　4．定额考核法制度的不合理。有的企业采用定额考核法，但只依靠历史数据的经验估计加以测算，定额制定的不合理，因为定额是一个综合了多种因素的结果。此外，有的企业的薪酬的计算很复杂从而难以在实践中操作。 　　5．人际关系复杂。在很多企业，人际关系的力量可以说是无处不在甚至无所不能，绩效评估和考核也仍然是具有中国特色。仅仅重视实质意义上的考核而非管理，依此作为核发薪酬、淘汰选拔的凭证，更要依此把人分为三六九等。 　　6．薪酬制度不一。目前不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的薪酬的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。 　　解决要点 　　销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，在绩效管理上，同样要有所区别。但在实践中要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式是比较困难的，要对销售人员进行有效地绩效管理，除了坚持“多劳多得，按劳分配”的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还要把握目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。在此基础上再建立一种激励与约束相结合的”公平、公开、公正”绩效考核模式。 　　1．保证基本生存条件原则 　　销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。所以要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、”岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。 　　2．考核中激励占主导原则 　　企业对销售人员的考核可分为定量和定性两部分来定期考核，既有硬性指标，又有软性指标。定量考核主要指考核销售人员的销售结果，定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回款额、客户拜访次数、客户数量、一定时间内开发的新客户数等；经营指标如毛利率、应收帐款、市场占有率、呆死帐率、销售费用率、退换货率、对帐率等；激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等；定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。根据不同的公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性考核主要指考核销售人员的销售行为，包括团队合作精