企业战略管理(清华).ppt

* * * * * * * * * * * * * 清华大学企业领导培训教材—— 企业战略管理 重要理念： 有所为有所不为，有所多为有所少为 战略是取舍：加减乘除 协调的；行动；持久的； 竞争；优势 目标： 为客户创造更独特的价值 定位 配称 战略的本质——什么是战略：定位与配称 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动 战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行动 重要理念：弱水三千仅取一瓢 创造独特的价值取向 关注外部，通过定位创造独特价值 什么样的相对价格？ 哪些客户？ 哪些需求？ 哪些终端客户？ 哪些渠道？ 哪些产品？ 哪些特色？ 哪些服务？ 高端路线？ 还是折扣路线？ 价值取向回答三个问题 你将服务于哪些客户？ 你将满足哪些需求？ 以什么样的相对价格为客户提供合适的价值，为企业创造合适的利润？ 基于市场的价值创造——市场定位 老市场的新机会 细分 1.确定细分变量和细分客体 2.勾勒细分客体的轮廓 目标 3.评估每一细分客体的吸引力 4.选择目标细分客体 定位 5.为每一目标细分定位价值识别 6.传递和宣传定位 重要理念： 在已有市场中寻找或创造差异化价值 产品差异化定位 客户差异化定位 品类差异化定位 服务差异化定位 重要理念：以差异化为基点的新定位，创造新价值 基于差异化的价值定位 定位的来源与发展——差异化的新定位 设计特定的价值链 反应在特定的价值链上 产业业务向上游或下游延伸多少？ 产业链中的每一步创造价值的关键业务是什么？ 比较业内竞争对手的产业链，以了解价格与成本差异的产生原因。 第一、列出产业的主价值链 第二、企业价值链与产业价值链进行比较 第三、着重分析价格驱动因素 第四、着重分析成本驱动因素 战略行动要围绕定位建立配称 竞争优势来自战略配称的协调性 战略的三种配称： 第一，让各运营活动（部门）与总体战略之间保持简单一致性（麦当劳） 第二，活动之间相互加强（沃尔沃） 第三，突破活动之间的相互加强，达到投入最优化（ZARA） 什么配称才是好的战略价值体现（合适的才是最好的、职能部分） 配称以各种方式阻止竞争对手的模仿 首先，对手不知道要模仿什么 其次，即使知道也很难全盘复制，因为这对企业组织能力要求很高（0.9x0.9x0.9x0.9x0.9） 最后，协调性使各个环节形成完整的链条，内部环节环环相扣，天衣无缝。整体的强度取决于强度最高的那一环 坚持和优化 用慢火来炖 福特与波音的阿兰.穆拉利：只要一个福特！ 只要战略的核心价值取向保持稳定，那么落实价值取向的途径可以也应该有重大创新。 战略方向的稳定性源于战略的持续性 有助于提高单一活动的效率以及各项活动的协调性，有利于企业掌握与众不同的符合战略定位的能力和技术。 持续性能帮助供应商、渠道等企业外部各方促进企业的竞争优势（戴尔、古井贡形成战略集群）。 战略持续性能巩固企业个性化特征，打造品牌与声誉，维持客户关系。 持续性有助于全体员工明白本企业的战略以及如何为战略作出贡献。 定位的传播 定位元素： 视觉锤 定位元素： 语言钉 定位元素： 播传锚 定位结果： 超级形象 视觉锤 语言钉 战略超级形象 播传锚 将价值传递给客户 战略价值创造——公司战略的基本类型 深刻理解基本战略类型：战略类型集合 一体化战略 前向一体化 获得对分销商或者零售商的所有权或控制力 与价值链相关的战略 后向一体化 获得对供应商的所有权或控制力 水平一体化 获得对竞争对手的所有权或控制力 强化战略 市场渗透 通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场上市场份额增加 与核心能力相关的战略 市场开发 将现有产品或服务导入新的地区市场 产品开发 通过改进现有产品或服务或者开发新的产品或服务谋求销售额的增加 多元化战略 同心多元化 增加新的相关的产品或服务 一般在集团层面使用的战略 非相关多元化 增加新的不相关的产品或服务 水平多元化 为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务 防御战略 收缩 通过成本和资产的减少对企业进行重组，保证核心业务发展 同多元化相反的一种战略 剥离 出售业务分部或企业的一部分 清算 出售企业的全部或部分资产，以换取现金收入 并购战略 收购 一家大企业购买一家规模较小的企业的战略 资本运作类的战略 合并 两个规模大致相当的企业合并为一个企业的战略 合作战略 合资 两家或两家以上的企业共同投资建立新企业 合作伙伴战略 联盟 两家或两家以上的企业通过契约形成合作关系 重要理念：第一唯一 聚焦突破 专业运作 经营母合 势能转换 回归核心 六大原则 战略创造价值——平台型企业生态战略 特殊类型的价值链 从价值链到生态链 传统平台 互联网平台