建立实施战略的组织能力企业战略管理.ppt

建立实施战略的组织能力 基本前提 错误战略/商业模式 课程目标 了解人才与组织在战略实施中的重要性 提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合的人才战略 探讨一些建立组织能力的最佳实践 你希望对哪些问题多加讨论？ 许多公司面临的经营环境和挑战 产品差异化程度低，替代程度高 市场竞争对手过多，导致供过于求、产能过剩 新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变和更激烈 现存业务 / 产品的市场规模要么成长缓慢，要么在萎缩 客户期望更好的服务和解决方案 技术（互联网、产品……）正在飞速变化 …… 战 略 方 向 战略方向 √ 强化竞争差异 制造/技术导向→服务导向 （如：台积电、宏基） 产品导向→解决方案 （如：花旗、IBM） 低成本→创新（如：三星） 强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集） √ 改变竞争空间 产品：互联网/宽带/数位化整合、生化科技发展 客户群专注：戴尔、西南航空 产业分工整合：个人电脑、积体电路、手机 地区：市场全球化 小组讨论 假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？ 何谓组织能力？ 组织能力=竞争力DNA （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人） 举例： 3M 丰田 丽嘉酒店/Nordstrom 西南航空 戴尔 小 组 讨 论 小组讨论 假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？ 从战略到能力建设 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ — 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。 企业转型的示意图 不断变化的 经营环境 一些范例 2. 如何建立所需组织能力？ 组织能力的评估问题 1）我们的组织能力是否明确和专注？ 2）我们的组织能力是否和企业战略协调一致？ 3）我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？ 4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行？（附录2—4） 应用案例：三星电子 公司概况（2003） -收入：367.5亿美元 -利润：60.7亿美元（16.5%） 主要产品： -记忆芯片（#1），TFT-LCD（#1），手机（#3），电脑，电视机，… -11种产品位居世界第一，6种产品位列前三名 战略： -顺应“数位化整合”趋势，成为全球领先公司 经营目标： -到2006年，收入从220亿美元增加到770亿美元，并达到12%的利润目标 -击败索尼，成为领先品牌 1999年成功扭转危局 三星电子的关键组织能力 创新 —加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网） 速度 —加速管理流程、缩短各项营运时间 全球化 —透过全球化达成销售收入大幅增长 创新 速度 全球化 应用讨论 如果你是三星电子公司的CEO，你会采取哪些措施/方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？ 新的员工思维模式 打破官僚作风（如冗长的报告、无休止的正式会议），确保快速行动和决策； 坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气； 世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品） 三星CEO尹钟龙：决心和“勇敢干下去”的态度能够将危机转化成无限机遇。 新的员工能力 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才 培养全球化人才 ——招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速催 化每个分部的全球性思维 ——地区专家计划(Regional Specialist Program)，提高语言和文 化技巧 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国） 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才 分权管理 ——17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售 整合 ——跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容 全球标准和治理 ——公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外） 个案研究：一个强大组织的挑战 * 人力资源职能的贡献 建设一个能够在市场致胜组织 重点：组织 与 个人 客户：外部 与 内部 建立组织能力的重要HR杠杆 直线管理层的贡献 在建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门 与 成功的公司 短期成功 与 长期成功 总结和学习要点 成功企业需要合适的战略和合适的组织 组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致 然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 附录1：组织能力分析 附录2：员工能力支柱评估 员工能力：我们的