第7章电子商务与BPR、SCM、CRM、ERP.ppt

7.1 BPR 亚当·斯密的别针工厂 福特使用生产线，把工作送到专业化工人面前。 斯隆把这种体系应用于整个企业管理。 由于管理过度的细化，使管理成本加大，信息量和信息流通量正在成为无形的障碍. 有人发现，问题不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。 企业流程重建应运而生。  企业流程重建（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美国的Michael Hammer在“Reengineering Work：Don‘t Automate， But Obliterate”一文中提出。 1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中对BPR做了如下定义，企业重建工程“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成 本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。 在这个定义中，包含四个关键特征：“显著的（dramatic），根本的（Radical），流程（Process）和重新设计（Redesign）”。 BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。它要求人们在实施BPR时作这样的思考：“我们为什么要做现在的事？为什么要以现在的方式做事？”这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。 　 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。 BPR的基本思想 BPR的应用范围 BPR的主要做法 工作集成。 将一项任务(一个过程)的各道工序集成在一起，组织由多种专业组成的综合性单位，由其统一负责并完成该项任务的全过程，打破由于专业(职能)分工将过程割裂。 改变业务过程的运行顺序。 由串行顺序改变为并行。 过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式。 减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节。 建立面向任务，面向过程的团队，向基层授权，提高基层执行者的责任心，发挥其主动性和创造性。 几种典型的企业管理机构 BPR的实施 BPR成功实施案例分析 大华集团下属大华食品添加剂 厂位于苏州工业园区，是一家国家重点高新技术企业，年产销数亿元食品添加剂，是一家从濒临倒闭的校办工厂发展起来的高新技术型企业，经过十二年的发展，已有相当大的规模产销量，成为业内的龙头企业，并有相当好的盈利能力。 公司确立2008年是管理改革年，董事长说，要通过有效的管理推动企业的两个战略转变。一个是从中小型企业向中大型企业转变，另一个是从区域性企业向全球性企业转变。 存在的问题 首要进行的就是管理上的改革，针对成本、品质、速度和服务等方面进行改善。 董事长说：“他经常收到收到客户的投诉，客户埋怨说我们发货的时间太长了。为此他召开了部门联席协调会议，并对客户作出款到两日内发货的承诺。但是现在备货速度达不到承诺的要求。 基本流程分析 这是一家生产精细化工原料的企业。 备货流程是这样的： 销售部收到客户订单——通知质检科出货样——送仓库选料——进车间生产加工——交第三方物流公司配送。 销售内勤诉苦说：“收到订单后的二三个小时内，销售部就会把订单交给质检科，质检科什么时候出样我们就管不着了，出样后什么时间送给 原料仓库我们也无能为力，等到质检科把样品送给原料仓库后，原料仓库什么时候选料给车间我们无从得知，等到原料仓库把选料送车间后，车间什么时候安排生产加工我们也不知道，等到车间生产好产品后，我们才得到消息，才能及时把货交给第三方物流公司，但物流公司是否及时把货运走，路途是否顺利我们也无法控制。往往是从接受客户订单起，快的备货及配送需要一周，慢的备货及配送则需要二周以上，所以我们常常遭到客户的投诉。” 备货流程的再造的实施 很显然，现有的备货流程绩效低下的原因就是速度慢。为什么速度慢？就是对流程中每一个影响速度的环节没有进行管控。于是，必须对过去的备货流程推倒重来，以解决速度、成本和服务等关键的问题。特别是要解决速度问题，只有速度提高了，才能提高客户的满意度。 于是企业决定实施备货流程的再造。 原有备货流程绩效低下性的诊断 　　1、流转环节 　　（1）销售部收到客户订单——（2）通知质检科出货样——（3）送仓库选料——（4）进车间生产加工