某集团 总部动态人才库讨论稿.ppt

二、储备人才库建设的流程 * * 2011年10月20日 总部人力资源部 ***钢铁集团总部储备人才库实施方案 目录 1 3 储备人才库建设的背景和目标 储备人才库建设的职责分工 2 储备人才库建设的流程 4 2012年总部储备人才库建设时间表 一、储备人才库建设的背景和目标 集团发展的现实需求 集团快速发展和新业务板快诞生及成长，加速了人才的内部循环，空缺时有产生，迫切需要总部外派人员补充。 中层管理类岗位外聘风险高 中层管理类岗位不但需要较强的专业知识，更需要认同企业的文化，外聘人员往往需要的较长的磨合期，外聘风险较高。内部培养也为在职人员提供了晋升发展机会，提高员工工作的积极性和稳定性。 核心专业技术岗位招聘困难 核心专业技术岗位专业性强，可替代性差，在职人员离职后，招聘难度极大，人员空缺对工作造成较大的影响。这类岗位外聘较内部培养人工成本增加。， 建设的背景 建立总部中层管理类储备人才库（HP 库），2012年月均在库人数达到到25人以上。 2. 建立总部核心专业技术类岗位储备人才库（KP库）,2012年月均在库人数达到30人以上。 3. 到2014年，通过对在库人员的培养，满足20%中层管理类、30%核心专业技术类岗位的招聘需求。 4. 为轮岗、梯队建设等项目的实施奠定基础。 建设的目标 确定储备人才选拔标准 储备人才选拔 储备人才评估 晋升到核心岗位 储备人才淘汰 储备人才的输出 储备人才培养 继续培养储备 建设流程 工具列表 储备人才候选人评分表 储备人才培养计划表 储备人才培养效果评估表 在库人才综合素质测评报告 输出人才任职跟踪表 “绩效-潜质” 评估模型 “绩效—潜质”评估模型 绩效 潜质 高 低 高 低 绩效： 当前在本职岗位绩效水平的反映，不考虑工作复杂性和组织复杂性的影响 潜质： 包括向更高的管理层次或业务方向发展的潜力，不考虑现组织规模的因素 备注： 1、 代表该员工在二维图中的坐标，即绩效和潜质水平；数字代表员工，一个数字可以代表一名员工、也可以代表多名员工。 2、应用最终得分作为相对坐标确定位置。 1 2 3 1、储备人才选拔模型 导师辅导 外部培训 辅导员 沟通 2、储备人才培养方式 内部兼职 根据储备人才库人员的培养需要，在条件允许的情况下，可安排岗位间的轮岗； 在轮岗条件不成熟的情况下，可以安排后备人员在不同的岗位兼职来达到培养的目的； 根据培养需要，对后备人员定期的安排具有针对性的外部培训提高专业技能和管理能力； 对于核心专业技术类岗位，可为后备人员安排导师，通过导师辅导提高专业技能； 由人力资源中心人员担任后备人员的辅导员，定期的和后备人员沟通，了解培养需求和培养现状； 轮岗 3、储备人才评估 以一年为一个培养周期，一个周期结束后，对储备人才库的在库人员进行综合评估； 时间结点 评估方式 评估负责人 1、中层管理类储备人才：成立专业评审委员会（由人力资源中心和各部门最高负责人组成）负责测评； 2、核心专业技术类人才：由部门专业技术负责人和部门最高领导负责； 1、中层管理类储备人才：采取专业评审委员会（由人力资源中心和各部门最高负责人组成）面谈结合综合素质测评的方式。 2、核心专业技术类人才：采取专业能力测评结合外部培训效果评估（如取得的专业资质证书）的方式； 总部人力资源部职责 部门职责 三、储备人才库建设的职责分工 1、提供储备人才库入库选拔的标准和工具； 2、设计中层管理类在库人员通用型测评工具，辅导各部门最高负责人解读测评报告； 3、配合各部门负责人制定入库人员的培养计划； 4、为在库人员提供通用性的培训课程； 5、配合在库人员所在的部门，对在库人员的培养的效果进行评估； 6、为在库人员建立详细的培养档案，并及时更新； 7、随时关注内部招聘需求，为培养合格的在库人员提供合适岗位； 1、根据储备人员库的选拔标准，推荐本部门入库的候选人； 2、结合在库人员的综合素质测评报告，设计在库人员的培养计划； 3、根据培养计划对在库人员进行培养； 4、定期的（建议每季度一次）和在库人员进行沟通，了解在库人员的培养需求； 5、对在库人员的培养的效果进行评估； 总部人力资源部 部门最高负责人 对在库人员年度培养效果进行评估； 2012-12-16至12-30 总部人力资源部 部门最高负责人 按照培养计划对在库人员进行培养，并对培养的实施情况进行跟踪和记录； 2012-1-16至12-15 总部人力资源部 部门最高负责人 结合测评报告，制定候选人2012年培养计划； 2012-1-1至1-15 总部人力资源部 利用测评工具对入库人员进行测评，并形成测评报告 2011-12-16至12-30 总部人力