成功改善员工表现的必要条件.doc

- PAGE 4 - 成功改善员工表现的必要条件 必须准确的说出，你想要员工有怎样的改善。 当你在面对员工的表现问题时，总是很容易指出员工的错误之处。同时，你也会要求员工在限期内改善。然而，就像我们先前所说，管理者的工作并不只是控管最后的结果，也必须控管员工的行为，让他们能达到所要的结果。如果员工的表现令你不满意，你就必须明确的告诉他们，要透过怎样的改善，才能达到你所希望的结果。 身为一个管理者，单单指出员工做错什么是不够的。虽然知道症结点有助于改善情况，然而，「知道」最大的好处，应该在于能够将员工这次的错误，转化为下次做对的基础。如果已经用做了教导分析，也应用了教导对谈计划，那么你将可以在教导对谈之前，了解你想要改善什么。如果无法指出什么是你所想要改善的地方，那就表示你跟员工所做的任何对谈，都只是在找出究竟发生什么事情。 员工行为的改变，必须能影响工作的结果。 当员工面对他无法克服的障碍，以致于工作表现不力，这时，就算这名员工在行为上有所改善，也不会对结果有任何的影响。然而，不幸的是，管理者通常没有花时间去针对特定行为追踪，以确知员工行为的改善，是否真的对结果产生了影响。如果员工的行为不会影响到工作的结果，那你为什么需要跟这一名员工对谈呢？ 面对面对谈时，员工必须深度参与。 所谓深度参与，意思是让员工的头脑能够参与思考。唯一让你了解员工是否有参与思考的方式，就是让员工开口说话。但是如果员工只简洁地回答「是」或「不是」，这样所激发出的思考是不够的。你必须籍由传递想法，把那些原本在你脑中绝妙的解决方法，传送至员工的脑中，当这些方法从员工的口中说出来的时候，你就知道你的想法已经传递成功了。 四、要针对员工的问题行为，进行充分的沟通。 所谓充分沟通，并非指当你在告诉员工他们做错事的时候，要骂得很大声。事实上，让员工知道自己做得好不好，比你帮他们找出问题，然后再告诉他们更有用。 如果有人告诉你，「我并不知道我做了这样的事情」，这个人就是在告诉你，你对他的表现缺乏回应。还记得对问题员工的第一次对谈，就是要给予他回应吗？也就是说，你必须要告诉员工，他们所做的事情是不能被接受，而必须要改善的。 同时，正确的回应，是要将焦点摆放在员工成功的地方，而不是只去批评员工失败的地方。不要光是批评员工的不是，而要称赞他们目前已经达到的成果。这些员工虽然有10%的表现不佳，但仍然有90%的表现是不错的。员工同意改善后，沟通仍旧重要。员工总是承诺会改善他的行为，然而常常都没有做到。如果对员工行为的改善经常给予鼓励，将会强化他们改善的行为。 你必须向员工指出需要改善的地方。 管理人经常抱怨员工，不是不做那些明显可以解决问题的事情，就是一再重复用着一些行不通的方法。员工做错的事情，对于管理者来说似乎都是再明显不过了。管理者无法理解为什么员工不去改善。不幸的，这些管理者解读他的员工行为时，是站在「他认为」怎样做才可行的观点来看，而不是站在员工本身认为怎样做才可行的观点。人是不会去做一些不合逻辑的事情的。他们只会在事情行不通或者发现更好的方法时，才会解读到之前行为的不合逻辑。 如果员工压根不知道他需要改进的地方，告诉他们需要改进的地方就是你的责任。与员工沟通要改进的地方很重要，沟通他们需要改进的原因也同样的重要。面对面教导对谈的第一步，就是要取得问题存在的共识，藉由跟员工沟通犯错后得到的结果，以及若不改进将会对他们产生的影响，未达成这个目标。 如果员工有一个非常需要改善的地方，但他们却没有任何改善的行动，那你该想想「也许这个需要改善的地方，并没有你想象的那么的明显」。 员工必须了解，他们得对自己的行为负责。 当员工有一些令人不满的行为时，他们常归咎于别人。他们总是说他们会这样做，是因为别人要他们这样做。如果我们试着教一个小婴儿走路，我们必须面对一些令人无法满意的表现。因为小婴儿还没有办法完全控制他们的肌肉，所以当他们尝试摆动身体时，常常无法做得很好。然而在职场中，我们所面对的是成年人，我们不是要求他们做超出他们能力范围的事情。 对于「雇用」的基本观念是「人们将他的行为租给你」，基本的假设是，他们会对租给你的行为负责，否则怎么能够拿这些行为来出借？虽然「处于精神异常状态」，可以是被告在法庭上对他所犯下罪行的籍口，但它不是一个在工作上长期没有表现的员工，可资选择的理由。 如果你所面对的表现问题，发生原因真的是因为员工无法控制自己的行动，那么，这个员工便已病入膏肓了。他无法对自己的行为负责，你也无法解决这个问题，唯一的选择，就是让这个员工走路。 员工必须理解，你的教导对他们有益的。 知道员工是否理解的唯一方式，是让他们写出来可以言语来表现出来。而最好的方法，就是利用传递想法的技巧。教导的唯一目的，是帮助我们改善员工的表现，帮助他们停止这种自我毁灭的行为。教导的过程要能