公司内部薪酬理念、体系设计跟管理ppt资料教材.ppt

薪酬理念、体系设计及管理 薪酬变化（二）--薪资构成的平衡 薪酬变化（三）--市场趋势 薪酬管理的新趋势 薪资构成名词解释 基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩 固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴) 浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况 薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况 薪资构成公式 薪资体系设计目标 符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具 检查准备的明细单 公司薪资理念 内部等级或宽带结构 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据 了解薪资理念 企业的历史 不同的商业环境 劳动力市场的定义 内部/外部导向 劳动力市场中的定位 根据岗位分析和评估确定内部等级 在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径 技术操作--相关概念 I 技术操作--相关概念 II 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 方案调节--程序 方案调节--调整中位值 方案调节--调节后的备选薪资体系 产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的业绩 典型的原因 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩 策略性的薪酬管理系统 薪资管理的目的 吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪资政策 理想的薪资体系特性 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 薪资体系的变更 每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要) 薪资体系调整--市场定位变更 薪资体系调整--市场定位变更(续) 薪资体系调整--市场定位变更(续) 薪资体系调整--市场曲线变更 薪资体系调整--市场曲线变更(续) 薪资体系调整--岗位或等级变动 薪资体系调整--岗位或等级变动(续) 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？ 薪资体系调整--业绩变动 根据考核期业绩表现调整员工薪资 仅基于业绩 按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关 同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵） 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大 达到薪资所属等级最大值后不再加薪 理想的薪资管理模式 将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 将部分现金补偿作为风险性薪资构成 理想的薪资管理模式(续) 不再片面追求工资总额的控制 员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源 更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念 整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值 由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要 薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性 目录 目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定 个点在所处等级中的位置 反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等