房地产公司项目跟投机制研究和优缺点分析讲课资料.pptx

房地产公司项目跟投机制研究和优缺点分析 分析人：武汉大学老李 随着房地产“去库存”演变为“涨价去库存”，货币蓄水池目标达成后又限购限售加码，从去年到今年市场降温趋势明显，“黄金”到“白银”的时代真正到来。 重压之下, 不进则退, 谋求生存还是谋求发展已不再界限分明，几乎每家房企都在积极布局战略转型。从“互联网思维”到“轻资产嫁接”，“跨界”之风席卷整个房地产行业，固有的模式与思维正经受着创新风暴的洗礼。 房产企业如何积极谋求商业模式、赢利模式的转型，从“重资产化”向“轻资产化”、从“公司+雇员”向“公司+平台”、从“输出资本”向“输出管理”的方向转变，将公司打造成“利益共同体”和“命运共同体”，提升公司的竞争力，实现企业的可持续发展，是摆在房产企业面前的重大课题。 前 言Introduction 01 房产项目跟投机制产生背景 房产项目跟投机制产生背景 外部环境的变化 政治环境 经济环境 社会环境 技术环境 房产新政频出，限购限售为主旋律； 强调创新，以创新驱动经济增长； GDP增长从8到6.5，进入稳定增长新常态； 通货膨胀维稳； 房地产行业从黄金到白银，边际收益递减； 社会思想转变，顾客需求日益多样化； 互联网日新月异，信息透明化； 新技术、新模式出现，不断被应用到房地产行业； “互联网+” 、“跨界” 倒逼房产行业转型。 在经济新常态下，企业需要搭建稳定与灵活兼备的敏捷组织，才能适应日益复杂多变的外部市场环境。由于受金融和政策的影响，房地产市场的波动性和风险尤其突出，地产企业向敏捷组织转型的需求更为迫切。 房产项目跟投机制产生背景 内部问题的积累 职业经理人制度缺陷 借鉴商业典范经验 股权激励的需要 核心人才流失 职业经理人能够共创、共享，但是不一定能共担，存在能力与道德风险； 阿里、华为、小米等一系列合伙人机制优秀经验值得借鉴； 中层管理者和普通员工没有高层管理者的股权/期权刺激，缺乏动力和创造性。 企业没有最大限度发挥效率，不能创造更多的价值和剩余，核心人才不能成为企业剩余的获得者； 但凡有真正人才下海创业，大把的投资人裹挟资金、人脉、资源一拥而上 在转型实践过程中，除了需要调整架构、治理和流程外，尤为传统的地产企业面临的最大挑战往往是如何激励核心人才发挥主动性和能动性，为企业持续创造价值。 02 跟投机制下的房产行业现状 跟投机制下的房产行业现状 万科 合伙人 项目跟投 强制参与人员 集团董事、总部管理人员、地方公司高管 区域公司、城市公司、项目公司管理层 自愿参与人员 一定级别以上人员 除集团公司董事、监事、高级管理人员以外的所有员工 参与方式 委托第三方公司购买万科的股票 像申购新股一样自愿排队公平申购 参与限额 高管有下限，非高管有上限 跟投总额不超过项目资金峰值的10%。强制跟投后余下部分按抽签或比例分配 资金来源 奖金三年不分配+杠杆资金购买股票 自筹资金 收益分配 和外部的A股股东一样同股同权收益 在门槛收益以下跟投员工无收益，只在项目收益超过门槛收益跟投员工才有收益 体现形式 通过第三方公司、员工平台间接持股 不直接体现为股份 重点关注： 1.有杠杆：盈安合伙出资购买万科股权资金，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配； 2.有时间限制：在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益（长期利益深度捆绑）； 3.股价受到经济、政策、股市大盘等多种因素的影响，是管理团队无法完全控制的。 跟投机制下的房产行业现状 碧桂园 同心共享 总部 区域 项目 强制参与人员 集团总部董事、总裁、副总裁、中心负责人及其他高管 区域总及其他高管； 项目拓展、投资跟进人员 项目负责人等管理人员 自愿参与人员 管理人员为主 参与方式 通过总部员工持股平台 通过地方员工持股平台 参与限额 最高不超过项目的5% 加起来不超过项目的10% 资金来源 自筹+集团支持贷款 收益分配 与其他股东一样，享受股东的收益和承担股东的责任 体现形式 通过总部平台持有项目公司股份 通过地方平台持有项目公司股份 重点关注： 1.持股平台：先把资金筹集进员工持股平台，再统一投入具体的项目，员工不能自由选择项目或跟投比例； 2.员工回报： 2015年，碧桂园有两位区域总裁的收入突破1亿元； 2016年，碧桂园共有6位区域总裁收入突破1亿元，收入超千万的人数说不清有多少； 3.公司内部各区域之间的竞争也空前激烈 跟投机制下的房产行业现状 万科（合伙人+项目跟投） 碧桂园（同心共享） 差别 1.区分集团整体发展与具体的项目； 2.需平衡股民对股价的追求和企业的长远发展； 3.员工除有机会享受收益以外，管理层承担超过股东的责任和风险； 4.兼顾公司管理需要和对员工的公平、民主； 5.激励