第九章全球战略与组织.ppt

·指挥链 指挥链是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。指挥链当中的管理者被赋予职权来从事他们的工作并指挥下属，某个人在组织内的正式职位所固有的权利和权力是影响力的威力来源，一旦某个命令下达，它就必须得到服从。 ·管理跨度 管理跨度是指一位管理者能够有效率、有效果地管理多少名员工。确定管理跨度是很重要的，因为它在很大程度上决定了一个组织内的层级数量和管理者数量，这是了解该组织效率水平的一个重要考虑事项。 ·管理跨度 管理跨度是指一位管理者能够有效率、有效果地管理多少名员工。确定管理跨度是很重要的，因为它在很大程度上决定了一个组织内的层级数量和管理者数量，这是了解该组织效率水平的一个重要考虑事项。 ·集权与分权 集权是决策发生在组织高层的程度。如果高层管理者在作出关键决策时几乎不从组织低层获得输入，该组织就是更加集权化的。另一方面，低层组织成员提供的输入或作出的实际决策越多，该组织的分权程度就越高。 赞成集权的理由： 第一，集权有助于协调不同分支机构或不同部门的管理业务活动。 第二，集权能保证决策与组织目标相一致，不与高层管理目标相悖。 第三，把权力集中于某人或某个高层管理班子，能使高层管理者采取措施做出必要的重大组织变革。 第四，当组织中各子单位在进行类似的活动时，集权能避免这些活动的重复进行。 赞成分权的理由： 第一，分权通过把一些日常事宜下放给下层管理者，使得高层管理者能把时间集中在关键问题上，避免高层管理者因不堪重负而导致决策失误。 第二，分权能激励人的工作积极性。 第三，分权具有更大的灵活性，决策不必层层上报，能对环境变化作出更快的反应。 第四，在分权组织结构中，决策者跟接近问题所在地，他们比组织中若干高层的管理者更了解情况。 第五，分权能明确职责。 ·正规化 正规化指的是一个组织中各项工作的标准化程序以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰的工作描述、大量的规章制度，以及涵盖各方面工作内容的明确程度。员工对将从事什么任务、何时以及如何从事这些任务只拥有极少的自主权。 第五节 跨国经营中的组织结构设计 一、出口部或国际部结构 当企业规模较小，在国外的业务是以出口商品为主时,企业通常在总公司下设出口部, 负责国外销售、结算、账款管理等，并委派一名中级人员担任出口部经理。 出口部结构适用于刚刚起步的跨国经营企业。随着跨国公司国外经营的扩大和深入，出口部的单一职能已经不能很好地发挥作用。因此，总公司有必要加强对国外子公司的直接控制，在国内分部结构的基础上增设国际部，集中所有的国际活动。 国际部结构 国际业务部的主要功能： 首先，它为跨国公司整体筹划国外经营活动，使国外子公司贯彻总部战略目标。 第二，为各子公司合理划分国外市场，避免自相竞争。 第三，为各子公司之间的协调和配合提供信息。 第四，统一筹措资金，减少利息负担。 最后，它可以通过实行内部交易、转移价格达到避税目的。 国际业务部的缺点： 首先，话语权与责任不对等。 第二，国内运营与国外运营之间缺乏协调。 第三，由国际部统一为不同的国外市场制定政策，往往会限制子公司针对当地情况进行决策的灵活性。 二、国际组织结构阶段模型 约翰?斯托普福德和路易斯?韦尔斯提出了国际组织结构阶段模型以解释企业在不同的阶段应采用的不同的组织结构。 在向国外扩张的早期，跨国公司一般通过一个国际部门来进行国际运作，企业因而分为国际业务和国内业务两大部分。随后，随着国际化程度的提高，企业需要调整组织结构：如果企业只是提高了国外销售量但未显著增加国外销售产品多样性，则一般会采用地区分部结构；而另一些企业通过增加在国外销售的产品多样性来进行扩展，则趋向于采用产品部门结构。最后，当国外销售量和国外销售产品多样性都很高时，企业会采用全球矩阵结构。 Stopford和Wells的国际化结构阶段模型 三、全球地区结构 全球地区结构把整个世界分为若干区域，在地区设立分部。每一区域可以是一个国家或一组国家，每个区域往往都小而全，有自己的一套价值创造活动，并在很大程度上是独立自治的实体。总部则掌握公司总的经营目标、