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格兰仕发展历程_格兰仕发展史 摘要：本文通过对格兰仕的整个发展历程的回顾，对其战略的选择的特点和层次 等进行分析，并在最后考量各种对格兰仕的观点，对格兰仕的未来提出展望。 关键词：格兰仕 企业战略 战略分析 一 格兰仕的成长历程 从1978年的广东顺德桂洲羽绒厂，到今天产值达180亿美元的国际化家电 品牌，格兰仕整整走了29年，在这期间，格兰仕经历了从羽绒到家电，从专业 化到多元化的，从国内到国外的历程，其市场份额和企业实力也不断增强。今天， 我们面对的是一个有志于全球家电名牌生产制造中心的格兰仕。那么让我们先来 认识一下格兰仕的发展历程。 格兰仕的发展历程可以分为三个阶段： 第一阶段：从羽绒到微波炉的转型（1978年－1992年） 1978年梁庆德带领十余人筹办羽绒制品厂，产品主要供外贸出口；1985年更名 桂洲畜产品工业公司，生产的羽绒服和羽绒被直接出口，产值超亿元；1990年， 公司全面进行现代化企业制度改革；1992年，公司更名为广东格兰仕企业（集 团）公司，集团公司年产值1.8亿元。在这期间，公司于1991年决定从现行行 业转移到另外一个成长性更好的行业，经过充分的市场调查和分析，公司决定进 入家电行业，而且微波炉这一小家电产品作为主要业务，1992年9月，第一台 以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。 第二阶段：从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军（1993年－1997年） 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主；1994年，面对 恶劣的宏观经济环境以及洪水的侵袭，格兰仕当年实现产销10万台；1995年， 格兰仕成为行业的领导者，市场占有率达25.1％，位居市场第一；1996年，格 兰仕在全国范围内打响价格战，平均降价幅度达40％，市场占有率达34.7％， 企业无形资产达38.1亿元；1997年，格兰仕微波炉产销量达198万台，市场占 有率达47.6％，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。至 此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。 第三阶段：从国内到国外，从单一化到多元化（1998年至今） 1995年至1998年，格兰仕蝉联全国微波炉冠军，并开始像多元化和国家化发展。 1998年，格兰仕大举进入欧洲市场；1999年欧洲市场占有率达25％，并确立国 际化目标，力创一个国际化品牌；2000年，格兰仕进军空调、冰箱等制冷行业， 开始了公司的多元化道路；2006年5月IBN 发布白皮书，认为中国只有格兰仕 等60家企业可以国际化；2006年6月份，格兰仕入选《环球企业家杂志》“中 国最具全球竞争力公司50强”名单，至此格兰仕的国际地位及影响力确立，开 始了多元化的进程。 二 格兰仕的企业战略选择及分析 克劳塞维茨在他的著名的《战争论》里说过：战略是简单的，但他并不因此变得 容易。格兰仕从羽绒到微波炉再到今天的国际化和多元化成就，格兰仕经历很多 的战略选择，面临着很多的困难和疑惑，但格兰仕走过来了，并发展了自身具有 优势的战略模式。在这里，我们对格兰仕的三种战略特点做简要的分析。 第一、从战略转型来说，格兰仕作出了正确的公司战略，选择了家电行业，并将 方向定位为微波炉。 1991年，公司高层认识到羽绒产品的出口前景不佳，所以作出了转移到一个更 具有前景的行业上去。首先，当时的广东正是中国最大的家电生产基地，拥有从 事家电行业极好的资源基础；其次，微波炉行业在中国刚起步，但具有较为稳定 的消费群体，市场容量达；再次，市场大多数为外国所垄断，但却不是外国企业 的主要经营业务，从事这个行业竞争不会太过激烈；此外，微波炉在中国是刚起 步，但国外却是处在成熟期，有较为成熟的技术可以引进，易于快速的进入；最 后，格兰仕前身拥有丰富的外贸经验以及巨额的资金储备，具备了从事家电行业 的基础和优势。所以我们可以想见，当时的格兰仕在作出这一战略选择时是经过 深思熟虑的，而且事实也证明，格兰仕当时的战略转型是正确的。 第二、从一般竞争来看，格兰仕很好的实施了成本领先战略和集中于一点的战略。 1996年格兰仕在全国范围内打响了价格战，之后又几次进行了大幅的的降价， 凭借其降价的措施，格兰仕不断的扩大市场的占有量并连续7年蝉联全国微波炉 产销量桂冠。从这大幅度的降价以及成功背后，我们可以清晰的看到格兰仕的成 本领先战略。格兰仕的成本领先战略乃是出于其在90年代初从国外大规模的引 进必威体育精装版设备，并且利用多年的经验进行复合的OEM模式生产，为国外企业提供贴 牌生产的产品，这使格兰仕的物流和成本控制基本符合国