ERP咨询失败的根源.pdfVIP

ERP 咨询失败的根源 大连海事大学计算机科学与技术学院 MIS 专业教授 中国系统工程学会信息系统工程专业委员会副主任委员 中国电机工程学会电力信息化专业委员会委员 --高复先 新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质，又不要一步跨得太高而脱离实 际; 将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来，业务流程的重组（BPR）应该 与信息资源规划（IRP）融为一体。 许多管理咨询与引进 ERP 应用软件相脱节的失败案例，使我们清醒地看到：要强调、要补充做好信息技 术咨询的基础与核心工作--信息资源规划。 在当前的企业信息化工作中，许多企业领导开始注意到管理咨询的重要性，聘请国内外管理咨询公司来做 企业诊断和咨询，希望在咨询顾问的指导下实施先进的 ERP 应用软件系统。可是，屡见不鲜的管理咨询无效、 引进 ERP 应用系统失败的案例，使人们困惑不解。 我们以建立新的销售系统为例，来讨论从管理咨询到新的集成化网络化销售信息系统的实施，分析其间最 重要的基础工作以及管理咨询失效、ERP 系统应用失败的原因。 有的企业首先请管理咨询顾问来对销售业务进行诊断，提出了销售业务流程重组（BPR）的咨询报告，并 且推荐了 ERP 软件供应商。这些企业的做法通常是，在销售业务流程重组还没完成的情况下，就由 ERP 软件 供应商来实施供应链管理（SCM ）和客户关系管理（CRM ）系统，其方法是向各级管理人员发一些调查表，填 写后由软件商的分析员进行整理，接着就是时间拖得很长的“系统参数设定”和“运行数据准备” 。 实践表明，这样做咨询，ERP 很难成功，即便有成功，也是局部性的。其关键性的原因就是: 一、管理咨 询与软件商的服务相脱节；二、企业的组织结构、经营机制、管理模式、业务流程、员工素质等方面与引进软 件运作的不相适应。 其实，这些原因都不是不可以克服的。笔者认为，比较恰当的做法是：首先，要强调企业中高层业务人员 参与业务流程的重组，新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质（不能迁就落 后的陈规旧习），又不要一步跨得太高而脱离实际（使大多数管理人员很难适应）；其次，要将重新设计的业务 流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来，在建立数据模型时，充分采用全企业统一的信息资源 管理基础标准（特别是数据元素标准和信息分类编码标准），从而为全企业的信息共享和信息系统集成提供可靠 的保证。这就是说，业务流程的重组（BPR）应该与信息资源规划（IRP）融为一体。 从企业信息化的咨询服务需求来说，管理咨询与信息技术咨询本应该是相互连接的。但是，许多管理咨询 与引进 ERP 应用软件相脱节的失败案例，使我们清醒地看到：要强调、要补充做好信息技术咨询的基础与核 心工作--信息资源规划（IRP）。只有这样，才能整合提升企业已有的信息系统，引进、定制或联合开发新的信 息系统并开展电子商务，使企业内各部门之间，企业与客户、业务伙伴和供应商之间的数据流畅通，信息共享， 实现系统集成。 当然，为了做好 IRP，保证企业信息化的效率、投入产出比，有两点还需要特别强调： 第一点，进行业务流程的重组，必须有企业的中高层业务人员参与（其中经过培训的业务代表是稳定的参 加者），最好能请业务领域专家参与；还必须有科学的、工程化的方法（包括必要的软件工具的使用，简单地填 调查表作用不大），这样不仅能设计出新的、可行的业务流程，而且还能与后续的软件实现工作紧密联系起来。 第二点，企业信息化与管理素质的提升是互相促进、共同发展、循序渐进的，不能一步到位地达到理想的“先 进水平”，管理模式的改革更需要经过认真充分的论证，分步实施。我们之所以强调通过信息资源规划建立计算 机化的规划文档（即信息资源元库 IRR），就是要建立动态的、活化的、可以随着企业信息化的发展需要而不断 优化完善的总体方案，这样才能使企业掌握信息化的主动权。 说企业信息化建设是“一把手工程”，是强调企业高层领导要重视信息化工作和参与信息化工作。特别是在 信息资源规划阶段，有充分理由要求企业高层领导参加。 首先，信息是企业的重要资源，对如何发挥信息资源作用的规划工作，高层领导当然要亲自掌握。 其次，信息资源规划要涉及企业长远发展的目标策略、组织机构的调整和业务流程的重组，而只有高层领 导才能决定这些重大事情。 还有重要的一点，企业高层领导重视并参与信息资源规划工作，会有力地带动企业信息化建设队伍的成长。 因为企业信息化的