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客户关系管理的战略实施与投资回报率研究 武兴兵 管政 2002-6-2 摘要：实施 CRM 失败率之高已经引起了企业客户、CRM 厂商以及学术界的高度关注。组 织—环境的适应性呼唤企业实施CRM，但更严峻的问题是如何进行恰当的CRM 战略定位、 挖掘战略定位的深层影响因素，针对这一问题，在此提出了几种可以借鉴的预防措施。 呼唤篇 组织——环境适应性战略 在世界经济一体化的今天，企业面临的竞争和压力剧增，其中一个最显著的特征就是企 业周围的环境变化速度加大，管理大师波特也曾经提出有助于公司适应环境，从而增加其潜 在利润的一系列外部条件。他们是：①进入市场的高大障碍②软弱的竞争对手③替代品很少 ④顾客地位软弱⑤供应商地位软弱。公司的规模和定位战略也将决定企业的利润，大公司特 别是跨国企业开始享受世界一体化所带来的较低的单位成本，并且因此带来了较大的购买 力，但是关键因素是公司在市场中的定位战略。按照波特的观点，公司在一个市场中，可以 采取如下三个总战略中的一个：①总成本方面领先②差别化③集中化。波特指出，凡是采取 以上三个明确的战略之一者，都经营的不错，采取同一战略的公司变构成了一个战略群，而 没有明确战略的公司，他成为走中间道路的公司则是干的最糟糕。 但，按照麦肯锡咨询公司的观点，战略并不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所必备 的七个要素之一。世界营销大师科特勒在其风靡全球的《营销管理——分析、计划和控制》 书中，对“在变化环境中的公司效益理论”中的“组织——环境互适性”进行了深刻的剖析， 书中引用了麦肯锡咨询公司的的“7—S 构架理论”。如图1 所示： 图1 麦肯锡7—S 构架 按照麦肯锡以及科特勒的综合观点，前面三个要素——战略、结构和系统被认为是最成 功的硬件；后面四个要素——作风、人员、技能和共同的价值观念是软件。每个组织都和总 体环境的某个部分相互影响，相互作用，并且把这一部分成为相关环境，并且指出最能适应 环境的公司必将获得成功。 许多管理学文献都强调硬要素。一个成功的公司，就在于制定适当的战略以达到其目标， 建立适当的组织结构以贯彻战略，并装备具有有效信息系统、计划系统、控制系统和奖励制 度的组织以完成各项工作。其关键性的观念为：出发点是战略，而不是结构。公司首先应该 决定今后往那里走，其次是发展一个组织结构和系统来贯彻执行。 而信息时代企业面临的最大挑战是迅速变化的商业环境，如何让企业的战略紧紧的适应 乃至引导商业环境的变化成为众多企业家深思熟虑的最大战略。信息时代的信息技术已经不 可阻挡的成为企业家的得力助手。 网络时代呼唤CRM Internet 已经为全球的企业带来了生产力和竞争力。人们正快速一致的使用这种媒介作 为个人交流和企业沟通的手段。在另一方面，公司正在充分利用这种能力，以进入新的市场 并拓宽部署范围和实用性，而且支持他们的产品和服务。 但是，随着互联网络的迅猛发展、市场的不断成熟，世界经济逐渐迈进电子商务时代， 这种在线革命也已经为这些组织创造了有意义的挑战。当客户竞相使用 Web 服务，企业用 及时和个性化的注意力，正在为获取竞争优势而相互争夺着。这些竞争力受到传统的业务模 型的制约，因为它们受到非集成环境的制约。产品和服务的差异越来越小。以生产为中心、 以销售产品为目的的市场战略逐渐被以客户为中心、以服务为目的的市场战略所取代，所以 谁能掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系、有效发掘和管理客户资源，谁就能获得市场 竞争优势，在激烈的竞争中立于不败之地。企业、供应商、分销商及客户连成一片的价值链 成为企业之间竞争的核心。 为了成功的吸引、获取和保留客户，组织需要考虑实施一个基于提高客户关系管理模型 的战略。但是很少有新观点，使得CRM 的实施和维护很困难，因为它为了产生期望的结果 而需要基础性的业务和技术变化。 理解CRM 是什么以及不是什么对有效部署CRM 战略非常关键。 定义CRM，是指通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等 经营环节的信息有序地、充分地、及时地在企业内部和客户之间流动，实现客户资源有效利 用的管理软件系统。其核心思想是把客户群体看作企业宝贵的外部资源，并尽可能地纳入企 业的控制范围内，以增加客户价值为中心，有效满足客户的个性化需求，改善客户关系和提 高企业的市场竞争能力。CRM 的实