人力资源诊疗和建议报告讲义.ppt

岗位竞聘流程建议 组织结构设计 岗位竞聘流程： 定岗 编写职位说明书 组建竞聘委员会 员工准备竞聘资料 竞聘委员会初选 进行人才测评 竞聘委员会确定人选 聘用人员发展建议 资询项目小组和ZM共同进行组织结构调整，确定部门职能与职权，部门考核管理和主要业务流程 根据部门职责和工作性质确定岗位，根据业务规划和工作饱和度确定人员编制 确定岗位职责、职权、考核方法、任职资格要求、薪酬方案 竞聘委员会包括ZM人员2－3人，咨询公司1－2人 包括个人简历、工作业绩陈述、任职工作目标和计划 每个岗位候选人不超过3人 个人陈述，并辅以通过测评工具（纸笔测验/无领导小组讨论/结构化面试）进行甄选 咨询公司提出人选确定建议 签订劳动合同 咨询项目小组对企业劳动合同中人力资源相关条款提出建议 咨询项目小组对岗位人员培训计划和职业生涯发展计划提出建议 出现新增或空缺岗位时，内部招聘优先，内部招聘流程如下 应聘人 用人部门 主管副总 人力资源岗 总经理 提出用 人申请 审核 审批 内部招聘广告 受理人员报名 审批 应聘申请 人事筛选 专业筛选 合适人选？ 进入外部招聘程序 办理调动手续 审批 工作交接 接收 有 所在部门 审批 当内部人才不能满足需要时要引入外部招聘流程 应聘人 用人部门 人力资源岗 总经理 提出用人申请 审核 审批 外部招聘广告 受理人员报名 人事筛选 专业筛选 体检、 背景调查 审批 准备上岗 试用 主管副总 审核 审核 从而实现合理的人员配置 经营决策层 执行层 操作层 具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习和发展精明强干下属的领导班子。 具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下属积极性 有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工作有独创见解的具体工作人员 目标：吸引最优秀的人才到最合适的位置上 体现：淘汰不合格的员工和干部，为优秀人才提供空位 将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才 制定培训计划和标准 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训条件 制定培 训人员 实施培训计划 分析评估效果 评价培训的有效性 评价培训的效益性 建立规范的培训工作程序 培训需求分析 培训的组织建议 组织实施 人力资源岗负责员工培训的组织，每年年初根据培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算，报总经理办公会审议批准后组织实施。凡接受过ZM和华储培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考 协助 各部门的管理者是员工培训活动的决策者和监督者，应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度培训计划，报人力资源部统一安排，并积极参与对下属的培训 鼓励ZM和华储内部优秀人员传授岗位技能，担任培训讲师，同时借助外部培训力量 在内部，建立内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，授予很高荣誉；提高讲课收入，一半讲课收入讲课前支付，另一半讲课收入根据学员打分情况支付，一堂效果显著的授课收入应当对授课人来说很有吸引力。从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势 在外部，与相关大学、培训机构、咨询公司建立起外部培训网络 注重上级对下级的培训：一个好的企业管理者同时也应该是一个好的培训师,他懂得并知道如何将好的技能教给员工 总体来说，公司员工收入仅仅和职务挂钩，收入内部横向不公平 总经理 副总经理 部门经理 员工 总经理 副总经理 部门经理 员工 公司现状： 正常情况： 公司员工收入仅和职务挂钩，但是尽管职务相同，岗位之间重要性有很大的差异，现状导致收入的内部横向不公平 访谈记录： “副总经理效益工资一样，但职责不同。有的副总忙，有的闲在办公室。部门经理待遇也拉齐，不能分清贡献的大小。贡献多的员工也不能多拿。” 华储的工资结构基本合理，但是由于考核制度的缺失，效益工资从一定程度上变成了岗位固定工资 基本工资 效益工资 阶段性奖励 ＋ ＋ 基础工资 岗位工资 补贴 与加班费 效益工资两月一发，基数为2000，和岗位挂钩，每个岗位都有一个相应的系数，系数的制定依据向业务倾斜的原则，业务部门的系数要比相应的职能部门高0.2左右。其中业务副总3.6， 行政副总3.3， 业务部门经理2.0， 行政部门经理1.8， 办事处主任1.6， 业务经理1.4， 业务专责1.2， 行政员工1.0。 基础工资全部相同均为400元 副总经理1200，部门经理1000，办事处主任900，业务经理800，业务专责、文秘、会计、事务员700，出纳、统计、司机600 项目成果阶段性奖励 总收入 夜餐费5元/次，驻外人员补助25元/天 问（华储）：您认为工作努力一点/松懈一点对效益工资有影响吗？ 表示并非所有人员都有 无论是公司还是华