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李宁供应链管理 顾灿霞 李海棠 霍敏 侯飞 张娇娇 刘天娇 黄少华 2013 年 4 月 20 日 公司简介 1990 年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥林匹克委员会携 手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。 1995 年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。 2004 年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一 流品牌的目标冲刺。 2008 年 12 月 30 日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举 办的“2008 世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌 印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍 赞誉。 2010 年李宁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab ）编制的2010 年度《中国品牌 500 强》排行榜中排名第 50 位，品牌价值已达 142.52 亿元。 李宁的供应链经历了以下几个阶段： 1．明星效应创立品牌（传统运营管理模式） 这阶段的李宁牌服装和鞋没有太多的款式，李宁的配套制造工厂按照少品种大批量的生 产方式，大批生产质量过得去的产品，满足明星效应带来的庞大需求，销售主要透过经销商 的渠道形式。 2. 公司公众化（供应链管理雏形） 成立了佛山设计开发中心，引进专业的设计人才，改变过于依赖经销商的局面，在全国 一级城市成立了 12 家分公司，靠自营努力维护一级城市的市场销售，同时服务于二、三线 城市的经销商；与德国 SAP 公司合作，引进 AFS 服装和鞋业解决方案，在公司内部建立 起一套先进的高度集成的 ERP 系统；聘请各个领域的专业公司协助公司完成整体战略：台 湾麦达公司、海问咨询公司、日本电通广告公司、普华永道会计师事务所等。 3. 品牌国际化（供应链管理模式） 李宁公司继续专注其业务发展策略，包括：(1)提升品牌专业性和时尚性；(2)提升产品 设计及研发能力；(3)拓展销售渠道和网络；(4)开拓多品牌的发展空间以及（5 ）加强供应链 管理。 完整的供应链包括了研发、采购、制造、物流、销售各个环节，市场竞争和资源的有限 性，使得企业致力逐渐致力于发展自已专长的领域，对弱势部分则采取外包的方式。由此现 代企业变成两种形式：一种擅长研发和销售而不具有生产能力，另一种专长于制造，成为代 工企业如现在大批的 OEM 工厂，这是社会分工高度专业化的趋势。 自 2005 年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家 工厂主要开发和生产赞助产品以及必威体育官网网址要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为 价值链和供应链上的整合者。下图可以看到李宁把研发和销售渠道建设作为自已的核心竞争 力，将自已不擅长的生产制造过程外包给 OEM 工厂，将物流外包给第三方物流。三方各自 投资致力于发展自已的专业领域，三方的组合形成了完整的供应链，这种方式使社会资源得 到最大效率的使用。 李宁在运动产品研发以及运动科学和工程技术应用一直在国内保持领先地位。2004 年 8 月，李宁公司与美国 Exeter 研发公司合作，开始运动鞋核心技术的研发，并与香港中文 大学人体运动科学系合作，对运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的 脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。 并在之后推出了“金铁”系列专业足球鞋。2005 年 11 月，张率领高层团队考察了韩国三星 和日本丰田，希望找到一个落后的公司如何赶超跨国同行、成为全球领先的品牌公司的答案。 与此同时，乐淑钰空降李宁公司，出任品牌总经理，开始着手对李宁公司的整体设计进行整 合，简化了设计流程。李宁公司每年拿出销售收入的 3.5% ，用于设计研发该集团专注的五 个体育标杆项目，包括跑步、篮球、足球、网球和健身，不断研发和设计新产品。2008 年 李宁在美国建立设计研发中心，致力于研究面向美国与美洲的市场。同年，李宁与米其林合 作，研发高性能运动鞋。同时还在北京建立运动科学研究中心等等。 供应链是一个团队，是一个