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团队领导需要注意的两种机制 关键字:团队领导 机制 初级员工 员工培养 员工管理 在规模较小的团队，团队领导有机会和所有新老员工进行定期交流。但随着团队规模越来越大，领导 的大部分时间都和高级员工在一起，这时激励、鼓励、监督和发展初级员工就成为那些高级员工的责任。 初级员工，是处在职业发展的初级阶段的人，他们最需要的是学习和提高技能的机会。他们如何提高 技能取决于2 种机制：一是安排他们所做工作(以及负责项目哪一部分)的工作委派体系，二是在工作过程 中他们所受监督的质量。 作为团队领导，虽然你无须亲力亲为地指导每位初级员工，但你必须保证这2 种机制运转良好。因为 这些初级员工，将可能成为公司未来的栋梁之材。 巧妙影响工作委派体系 在一些公司，每位高级员工都有权力从所有初级员工中挑选人员来帮自己工作，而在另外一些公司， 初级员工往往一直为同一位高级员工工作，正式或非正式地成为他的下属。 在我们看来，一个比较好的模式是所有高级员工定期聚在一起，共同为初级职员安排工作，从而共同 承担责任，表现得像一个团队。他们可以一起考虑如何在忙于工作、为重要客户提供最好的资源、传授工 作经验、提高效率以及提高士气之间做出取舍。 即使在分工中没有正式规定团队领导这项工作任务，监控初级员工的工作委派模式也是其一项重要的 非正规任务。为了了解目前状况，团队领导可以通过不定期视察高级员工的工作情况来施加影响。比如他 可以这么说：“我发现这是你第6次让吉米做这类交易工作了，这能带来很多经济效益。但是我听说吉米 渴望学习一些新东西。我不知道下一次你能不能让玛丽来做。我知道玛丽渴望和你共事并且她真的很负责 任。她也希望你能欣赏她。如果你乐意这么做，就帮了团队的大忙，因为要不是这样他们可能会辞职，我 们要降低这种风险。这件事你能帮我吗？” 只要做得巧妙些，团队领导能够对工作委派模式产生显著的影响，这样也会对团队的活力、士气和员 工留用产生影响。 积极参与工作监督体系 根据一项全球性统计研究，良好的工作监督是公司成功最重要的决定性因素之一。但对团队领导来说， 确保工作监督行之有效却是个比较困难的问题，因为很多团队没有事先就工作监督的恰当标准达成一致。 在很多公司，这个工作由每个高级员工自己做主，项目负责人可以用他们喜欢的方式进行管理。 跟我们前面一直建议的一样，让你团队所有高级员工参与制定标准而不是把标准强加给他们是明智的做法。 你应该询问一下，在他们看来合适的工作监督标准是什么。 下面是我们建议采用的一些标准，我们认为应该满足负责处理事务的初级员工的这些要求：安排给他 们任务时，他们完全理解对他们的要求是什么；当他们需要寻找某些问题的答案时能够获得帮助；在纠正 他们的错误时，要采取建设性的方式；给他们良好的培训以帮助他们提高绩效；积极鼓励他们为改进工作 1 提出新方法和建议；他们的工作可以很好地发挥他们的知识和能力；他们从事的项目有助于他们的学习和 成长；他们的工作有趣而富有挑战性。 如果你不能让你的高级员工同意履行这些责任，那么让他们回顾他们还是初级员工时的情况。问问他 们在还是初级员工时希望别人怎么对待他们！ 你们讨论的结果可能跟上面不一样(条目可能更少些)，这没关系。你的任务是让他们意识到在做监督 工作时必须考虑和执行这些行为标准。 经过这次讨论，团队领导应该监督下属在这方面的表现，不管是用正式还是非正式的方法。正式的方 法是让负责每一个项目的工作人员填一个调查表，评估他们的工作经历，然后这些调查表将回收到主管手 中。 Hodgson Russ律师事务所的管理者卡尔·克里斯托夫以自己所在律所为例：“年轻的专业人员很希望 组织和领导为他们提供反馈渠道。在会议召开之前，我们用调查问卷的方式并设计其他方式来让年轻人尽 情地表达出自己的观点，在会议上即使是我的一些很有怀疑精神的合伙人也会对此感到惊喜。年轻的助手 (初级专业人员)希望他们的公司有兴趣培养他们。” 不过，如果团队领导愿意体察下情，在咖啡厅逛逛，或者在饮水机旁与员工聊聊天，就可能没必要用 这么正式的方法。通常，对一个活跃的团队领导来说不难发现哪些高级同事这个工作哪些做得好，哪些做 得不好。关键是团队领导愿不愿意去发现。 例如，他可以到一个高级员工的办公室拜访一下，关好门，说这样的话：“