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知名企业的人才战略 一、中兴人才战略 中兴——确立“以人为本”的人才战略 21 世纪的竞争说到底就是对人才竞争。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建 立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。正如中兴通讯总经理所说过: “在高科技企业中, 传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置,对人才资本的经营则是最重要的企业行为。与其它资 本要素相同,人才资本经营的主要目标是扩张增值,引进人才,还要使用好人才,把人才作为可使企业 资产增加的人才资本。” 为经营好“人才资本”,中兴公司一方面制定了人才战略计划，在国内通讯人才最密集的上海和 我国程控交换机开发地的南京成立了中兴研究院，同时引进了一批当地的高级技术人才，形成了我 国企业界规模最大、最具创新活力的一支高科技研发团队。另一方面，通过建立了“以人为本”的 人才资本经营机制,围绕人才资本核心,进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置 与定位。中兴在使用人才方面唯才是用，不论资排辈，技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系 给每个有能力的人创造了充分的发展空间。“以人为本”是中兴通讯企业文化的核心，这种“以人 为本”的人才资本经营机制,不仅吸引了大批人才加盟中兴,而且使之在中兴得以快速成长,脱颖而出。 二、波导人才战略 注重激励与分享的波导人力资源管理 波导坚持以人为本的人才理念，规范人力资源管理，致力于建设一流的人才机制，“激励与分 享”是波导人力资源管理的核心，公司不断探索现代企业的薪酬福利制度，建立健全培训体系。 波导人才策略： • 1 、以人为本，广聚英才 • 2 、能者授权，功者受禄 • 3 、以能聘人：不论资排辈，能者上，庸者下，公平竞争，优胜劣汰； • 4 、以事留人：实行目标化、项目化、知识化管理，让具体的事情留人，让事实留人； • 5 、以情感人：实施有限职工股权计划，对做出重大贡献的员工，尤其是中高级技术开发人员、 管理人员、营销人员，按照按劳分配的原则分配股份。 • 6 、知人善任：根据个人特长作相应的工作安排，个人目标与公司发展紧密结合。 博士后科研工作站 公司在科技兴业，人才为本的经营理念指导下，设立了宁波市首家企业博士后科研工作站， 这不仅是社会各界对波导科研实力的肯定，也是波导注重科研和培养人才的结果，是波导在人才战 略方面所取得的一项重大成果。 波导自己的“大学” 公司重视内部师资队伍建设和内部讲师培养，充分挖掘和利用公司内部培训资源，现已通过公 开招聘、试讲选拔，组成了 30 几人的波导公司讲师队伍。在定期组织各种专业培训的同时，公司 还将在内部成立波导大学，对员工分层次、分阶段进行全方位的技能和素质培训。 众多的升值机会 公司加强对分散入司人员培训的管理，采取了先分散后集中的培训方法，使岗前培训工作覆盖 至每一位入司员工。 公司还与浙江大学联合开办通信与信息工程专业研究生班，与北京大学光华管理学院联合开办 了 MBA 远程教学班，采取外委和内训的方式按岗位分类对各级人员进行培训，公司不定期地派技 术人员到国外进行培训，与法国 SAGEM 公司、韩国 SEWON 公司相互交流。 灵活的管理方式 公司在提供各种培训机会的同时，允许员工进行岗位的内部异动和外部异动，让员工更好地发 挥作用。2002 年年初开始实行的内部竞岗制度，为员工提供了更多的竞争和发展机会。 逐步实施“有限职工股权计划（ESOPL ）” 波导坚持以能聘人、以事留人、以情感人、物质精神同步激励，在为波导做出的重大贡献的 人，就是波导的主人的价值观指导下，波导内部逐步实施有限职工股权计划（ESOPL ）。根据按 劳分配的原则，奖励股份，从而提高员工参与意识，发挥员工主人翁精神，充分调动员工工作积极 性。 三、法国拉法基集团人才战略 首先是看重人才的专业能力，建材行业是个比较专业化的领域，根据一个人的工作经历就可以 初步判断出他的专业素质。 其次是外语能力和沟通能力，拉法基毕竟是个跨国企业，经常会有和国外的专家、同事交流、 甚至出国工作的机会，有良好的语言沟通能力，将为工作带来很大的便利。 再次就是团队精神，在拉法基，有来自各个地区不同文化背景和理念的人，个性的差异容易带 来文化上的冲突，这就需要员工具备相当的沟通能力，甚至要学会妥协的技巧，以共同推动工作的 进程。 四、世茂集团人才战略 上世纪 80