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联想集团成功实施 ERP 8月15日，国内IT龙头老大联想集团与德国SAP公司、德勤公司在京联合 宣布，国内最大的、也是国内IT界第一例ERP项目在联想集团实施成功。 ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，是一种基 于供应链式的管理思想。这种管理思想将客户的需求、企业内部的制造活动以 及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。这 一管理思想的核心，强调将企业的业务流程在规范管理中的基础作用，把它看作 一个紧密联结的供应链，供应链包括了供应商、制造工厂、分销网络和客户等。 同时，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，对子系统的相互协同 作用进行集成的监督和控制。随着整个ERP系统运行的逐步完善，供应链各个 环节对公司的有关部门的作用会变得及时可见，各个部门能共享有关信息，从而 能极大的提高工作效率，并有助于公司领导层进行控制、决策与变革。ERP系统 打破了以往的企业管理模式仅仅局限于传统制造业的格局，将触角伸向各行各 业，如金融业、高科技产业、电信业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大地 扩展。 引进ERP这一先进的管理思想，对于联想并非空穴来风。成立于1984年，以 20万元、11个人起家的联想集团，在1997年后步入了迅猛发展的高速增长期， 从1994年到1998年，公司的销售额平均增长率达43%，这种高速增长的业务对 集团内部的管理能力，尤其是对信息系统的要求越来越高。而公司原有的管理程 序软件已经很难支撑公司的高速运转，用联想集团常务副总裁李勤的话讲，就是 公司的惊人的效益是在管理严重滞后的前提下取得的。尽管从96年开始，联 想已经取得国内PC市场销售量第一的排名，但这一成果更多的是依托毛巾里拧 水的运作管理，而不是系统的信息化管理能力取得的。加之，97年北京联想与 香港联想整合后，一度曾出现头对手脚指挥失灵的状况，新的企业格局对信 息系统提出了全新的要求：除了原有的准确与及时外，还要求提供集成的全国性 的、可指导业务运作的数据支持。 与此同时，来自公司外部环境的压力增大，IT技术发展的日新月异、国内外 同行业竞争的加剧，使得联想不可避免的面临着国内外大公司的挑战。在与国内 外竞争对手抢占制高点的竞赛中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的 必然选择。 经过调研、选型和评估，善于挑战自我的联想决定选择代表当时最先进管理 信息系统的ERP软件来实施自己的信息化建设。 综合国内外企业ERP项目的实施情况，国际上将阻碍ERP项目成功的因素归 结为以下十大风险：对变革的抵抗（Resistance to change）、领导支持不足 （Inadequate Sponsorship）、变革原因说不清（Case for change not compelling）、不实际的期待（Unrealistic Expectations）、项目管理不强 （Poor Project Management）、项目队伍技能不足（Project team lack skills）、范 围失去控制（Scope Expansion/Uncertainty）、缺乏变革管理策划（No Change Management Program）、没有以流程为本（Not Horizontal Process View）， 以及信息概念脱节（IT Perspective Not Integrated）等。由于中国的企业与 市场经济长期脱节，企业运作的规范化、国际化先天不足，而ERP对应的是最先 进的管理思想和技术手段，这就使得国内企业接受起来就十分困难，实施的难度 也就更大。这意味着ERP的实施不仅仅是管理制度的创新，更是企业文化的创新。 因此，当联想宣布要上ERP项目及ERP实施的过程中，很多业界知情人士及媒体 表示了极大的怀疑，甚至根本不相信联想能取得成功。 在这样的前提下，联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联 想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与 由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从摸着石头过河到铺 路架桥，让大部队、正规军、重武器通过，在联想全体员工的参与下，克服了 对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队 建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼 岸。2000年1月5日，联想ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立