项目三市场环境分析.ppt

首先，要考虑最高管理层的意图。 其次，营销部门要考虑其它业务部门（如生产部门、采购部门、研究与开发部门、财务部门等）的情况，并与之密切协作，共同研究制定年度和长期计划。 　定义：供应商是指向企业和其它竞争者提供生产与经营所必需资源的单位和个人。包括提供能源、原材料、设备、配件、劳务和资金等。 ２、供应商 　企业应选择与那些信誉良好、货源充足、价格合理、交货及时的供应商合作。同时还应分头从多家供应商采购，避免对某一供应商的过份依赖。 　对企业营销的影响：供应品的数量是否充足，影响着企业生产和经营能否正常进行；供应品的价格是否合理决定着企业产品的成本与价格的高低。 　营销中介是企业市场营销不可缺少的中间环节，包括协助企业进行分销和促销的中间商，帮助企业实现产品实体分配的仓储、运输部门，提供各种营销服务的广告、调研、咨询公司，以及提供融资、保险等服务的银行、信托、保险公司等。 　企业应在动态变化中与这些营销中介建立起相对稳定的协作关系，以提高企业的营销能力。 ３、商业中介组织 中间商和服务商 经销商 代理商 批发商 零售商 中 间 商 服 务 商 咨询 广告 保险 仓储 运输 ４、顾　客 国际市场 中间商市场 顾客 消费者市场 生产者市场 政府市场 ５、竞争者 1 2 3 4 竞争者 消费竞争者 行业竞争者 需要竞争者 品牌竞争者 不同竞争者的战略 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 ６、社会公众 金融公众 媒介公众 一般群众 市民行动公众 地方公众 企业内部公众 政府公众 社会公众 技能训练 营销环境：市场营销不能不承受的“轻” 要求： 1、仔细地阅读下列资料，并通过各种途径进一步搜寻相关资料。 2、分析可口可乐公司在中国市场营销的营销环境。 3、小组讨论后发言。 可口可乐在中国 可口可乐是全球最大的饮料公司，在中国市场妇孺皆知。当在“5.12”汶川地震废墟中苏醒过来的小男孩呻吟着说“叔叔，我要可乐，冰镇的”的时候，我们强烈地感受到跨国巨头可口可乐在中国市场强大的冲击力。 可口可乐从1886年创立以来，历经120多年长盛不衰。早在1927年，可口可乐就已经进入中国当时的经济中心上海。到1948年，中国成了可口可乐在美国境外第一个销售量超过100万箱的市场。新中国成立后，由于众所周知的原因，可口可乐在中国沉寂了数十年之久。1979年，可口可乐重新敲开了中国市场 的大门，成为改革开放后第一家进入中国的美国企业。然而，可口可乐也曾走过一段弯路。20世纪80年代，面临巨大市场竞争压力的可口可乐为了 寻找新的利润增长点，踏上了多元化经营之旅。 可口可乐重返中国市场之初，摸着石头过河，携手中粮、太古、嘉里三大集团合资建立瓶装厂。最初，可口可乐似乎没有估计到非碳酸饮料在中国市场的发展速度，所以将主要精力一直放在了碳酸饮料的推广上。 2000年后，在美国本土市场和碳酸饮料双双增长放缓的背景下，为寻求新增长动力，可口可乐开始在饮料主页内实施有限多元化策略。此时，中国本土饮料企业在非碳酸饮料领域里异军突起，攻城拔寨。“康师傅”和“统一”在茶饮料、果汁饮料上平分秋色，各领风骚。这让可口可乐羡慕不已。2001年，可口可乐提出“全方位饮料公司”的战略目标，开始将精力慢慢转向非碳酸饮料领域，并把中国变成起非碳酸饮料战略扩张的目标市场。 自2002年推出了第一款非碳酸饮料“冰露”水之后，可口可乐先后推出了“酷儿”、“天与地”、“水森活”、“美之源果粒橙”、“茶研工坊”、“健康工坊”等一系列非碳酸甚至是本土特色的饮料。目前，可口可乐中国非碳酸饮料在品牌数量上已经超过了碳酸饮料。至2007年，可口可乐在中国提供超过50种品类的产品，涵盖了从碳酸饮料到果汁、茶、水、咖啡、功能饮料等几乎所有饮料品类，满足消费者的不同饮料需求。而中国人年均饮用可口可乐公司产品数量达到24杯，可口可乐以15.5%的销售份额，仅次于达能，位居中国市场第二。作为国际饮料行业老大的可口可乐在中国市场屈居老二，心有不甘。经过一番窥探，它瞄准了汇源果汁，要将其一口“喝”下去。 可口可乐的如意算盘未能得逞。中国商务部于2008年11月对可口可乐收购汇源案立案后，经审查认定，这项收购案将对竞争产生不利影响。因此商务部依法作出禁止此项收购的决定。商务部的裁决使得可口可乐“喝”下汇源后旋即成为果汁市场老大的梦想成为泡影。 当下，可口可乐应经拥有中国3个最畅销碳酸饮料品牌中的两个。但可口可乐希望，到2020年，在目前按收入计已是其第三大市场的中国，它还能再拥有4个销售额达10亿美元的品牌。这一雄心勃勃的目标表明，可口可乐相信，在中国销售额增长逾两倍的长期目标，