工作分析与工作设计（78）.ppt

5.15 XHH 1,2,3,  工作流程分析与组织结构 人力资源专业人员和直线管理人员都习惯于将某一特定的工作脱离开大的组织背景去进行分析和设计。 如果没有考虑到一种工作与组织的整个工作流程或组织结构之间的匹配程度如何，我们所设计出来的工作就有可能会是这样：它对于一种工作而言是非常完善的，但是却与整个组织的工作流程、结构或战略不相吻合。 因此工作分析与工作设计应从工作流程分析开始 工作流程与组织结构 工作流程设计是指在将具体的任务配置或分派给某一特定的工作或者特定的人之前，首先对生产一种产品或者服务所必须完成的那些任务进行分析的过程。 组织结构指的是在构成组织的工作之间所存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。 工作流程设计和组织结构都能够帮助企业赢得竞争优势，但是，如何才能做到这一点，还取决于公司的战略及其所处的竞争环境。 工作流程分析 工作产出分析 产出可以是某个工作单位的产品，如某种可以被辨别出来的东西。产出也可以是一种服务。 一个组织的产出通常用产品来表示，但生产这种产品却需要许多工作单位的参与，每个工作单位都会生产出各种各样的不同产出，并且每个工作单位都是由若干个生产某种产出的个人所组成的。这样，决定任何一个组织的有效性的一个重要因素就是该组织内部的各工作单位在这些多种多样的产品的生产方面所达到的效率和有效性。 工作产出分析（续） 当然仅仅有产出是不够的，还需要确定这些产出的数量和质量标准。 也就是必须界定不同的组织有效性水平要求达到何种不同的绩效水准。 人力资源管理也必须分析其组织内部的客户是谁以及这些客户期望人力资源职能为他们提供何种产品。 如果不了解一个工作单位的产出，那么任何试图提高该工作单位有效性的努力都将是徒劳。 工作过程分析 工作过程是指一个工作单位的成员在生产某种既定产出的时候所从事的各种活动。每一个工作过程都包括一个操作程序，操作程序明确说明了在产品形成的每一个阶段，工作应当如何去做。工作单位中的每一个人都要承担其中的一部分。 为了使得工作系统的设计达到效率最大化，管理人员需要充分理解某一工作单位在产品形成的过程中需要完成的工作过程。 工作投入分析 即确定工作单位在生产产品的时候所需要使用的投人。 工作投入包括原材料、设备和人的技能及其努力 。 一件有问题的产品的出现可能是由于在生产过程的任何一个阶段上存在缺陷所导致的。 组织结构 工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系提供了一种纵向的透视，而组织结构则对创造产出的不同个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种全面的概观。 组织结构通常是通过组织图描绘出来的，组织图中既包括了纵向的报告关系，同时也包括了一些横向的职能责任。 组织结构的维度 集中化(centralization)所指的是决策权力集中于组织结构图上层的程度，它与将决策权分配到组织图的较低层次上的做法(决策权的分散化)是相反的。 部门化(departmentalization)指的是各个工作单位在多大程度上是被根据职能的相似性或者工作流程的相似性而进行分类的。 组织结构的形式 职能结构，一种集中化程度相对较高的职能部门化方案。 事业部结构，一种集中程度相对较低的工作流程部门化方案。 事业部结构的特点 优点： 灵活，富有创新性 快速反应 缺点： 效率不是很高 人员的浪费 可能会造成“自相残杀”的局面 适合于不稳定、具有不可预见性的环境；对于那些依靠差异性或者创新进行竞争的企业是很有帮助的 。 职能结构的特点 优点： 效率高 不同职能单位之间的人员冗余现象很少 不同部门之间“自相残杀”的机会也很少 缺点： 缺乏灵活性 对于不同的产品、地区或者客户之间的细微差别所做出的反应也不是很敏感 适合于稳定的、可预测的环境 ；对于依靠成本进行竞争的企业很有帮助 组织结构与工作性质 职能组织结构中的工作需要被界定得范围较为狭窄且具有高度的专业化，在这种组织结构中人们需要单独完成工作。处于这种组织结构之中的工人(即使是中层管理者)通常没有什么决策权或者在管理他们自己同其他人之间的协作方面不承担什么责任。 事业部结构中的工作往往需要具有一定的全面性，并且人员都是以团队的形式在进行工作，这些团队通常有着比较大的决策权。 工作分析的背景 工作分析的观念发生甚早，但是一直到泰勒提倡科学管理运动开始，才真正有系统地对各项工作予以科学的分析，即所谓“动作与时间研究”。 泰勒认为19世纪的管理方式，单凭个人主义方式管理，不合乎科学的要求，所以泰勒（1919年）提出科学管理原则： 1．科学的，不是凭经验的； 2．协调的，不是相互独立的； 3．合作的，不是个人主义的； 4 ．增产的，不是受限制的产量。