如何做一名优秀的班组长(PPT 102页).ppTVIP

如何做一名优秀的班组长 1.什么是管理 总结 2.班组长的管理水平现状 3.角色认知 4.看谁的路线走得正确？ PDCA与SDCA 5.班组长对三个阶层人员的不同立场 A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话; B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话; C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话. 班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全. 6.班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手. 7．管理的五项内容 ◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。 ◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 ◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。 ◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。 ◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。 8.这个是什么？ 1.制造企业的三大突出问题 三类突出问题相互作用，彼此牵联，影响着企业的更快发展 问题讨论 例一： 有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何处理 ？ 9.管理模式： a. PDCA问题解决的流程 b.问题处理要点（决定方向后） c.问题分析手法 常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法、鱼骨图法、头脑风暴法、5个为什么六种。 案例 某厂在某月人员的请假率偏高，达到14％应计 ②柏拉图法 将前例依缺勤人数所占比率顺位 ③. 5W2H法 抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。 ④鱼骨图法 “鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。 2.大方向的原因——4M 找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”： 材料Material 机器Machine 人Man 方法Method 案例： 3.确认主要原因 针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象 应评估项目： 时间：在预定的时间内是否能完成 成本：是否能够减少或避免 人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作 效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值 可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化 4.制定对策并实施 WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施 WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。 WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。 WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。 WHEN （何时完成），说明完成措施的进度。 HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施 ⑤.头脑风暴法的运用 头脑风暴法规则 案例分析：焊点为什么松动＃ 第三讲:车间管理人员技能提升?? 1.如何满足员工的期望 了解下级对你的期望值 8.赢得合作的谈话技巧 用建议代替直言 提问题代替批评 让对方说出期望 9.沟通前的三步曲 心里明确您沟通的目的 收集沟通对象的资料 准备沟通进行的程度与时间/场地 1.浪费的概念 *传统的看法： 材料、报废、退货、废弃物 2. 现场管理的七种浪费 a. 过量生产 (最大弊病) b. 等待 c. 搬运 d. 加工浪费 e. 动作 f. 返工 g. 库存 3.如何从现场中发现浪费 4.改善的基本原则 抛弃固有的传统观念 思考如何做，而不是为何不能做 不找借口，从否定现有的做法开始 不求完美，马上去做 立即改正错误 从不花钱的项目开始改善 遇难而进，凡事总有办法 问5次“为什么”，找出根本原因 众人拾柴火焰高 改善永无止境 5.改善的优先顺序 改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。 6.改善的流程 找到浪费/收集数据 确定预计的结果/找到方案 7.如何处理不良物料 8.成本控制的三大方法 库存ABC分析表 9. ABC类物品管理原则 1.如何编制班组生产计划 2.如何计算生产的能力 3.如何执行标准化作业 4.如何进行作业切换 5.实现“零”切换的思路 2.什么是制造质量？ 定义