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现代医院全成本管理专题讲座 西安交通大学 西安当代医院管理研究院 孙学勤 029 Email:sun@21 主要内容 中国医改走向对医院管理的影响 为什么全成本管理成了医院的核心竞争力？ 医院全成本管理理论框架 医院全成本管理实施方法 医院全成本管理实施效果 医院全成本管理信息化 医院实施全成本管理案例分享 中国医改对医院管理的影响 什么是医改？ 医改的时间设计 十一五医改目标 医改走向对医院管理的影响 为什么全成本管理成了医院的核心竞争力？ 医保制度变革 医院管理体制变革 中国目前经济水平决定 医院同质化时代来临 医院全成本的概念 横向：全部科室---全部单元 纵向：医院—科室---项目---病种 内容：构成成本的所有成本项（一个都不能少） 过程：核算、分析、预算、控制 医院全成本管理理论框架 1、全部科室、全部岗位、全部单元 2、全部项目、全部金额 3、核算，分析，预算，控制全过程 4、医院成本，科室成本，单元成本 5、医院成本，科室成本，项目成本，病 种成本。 6、医疗成本，药品成本，材料成本 7、直接成本，间接成本，分摊模型 国内医院成本管理现状 刚刚起步 谁能率先实施，谁就会领先 医院实施成本管理的必要性 1、医院生存的需要 2、医院竞争取胜的法宝 3、医院科学管理的需要 4、成本管理是医院管理的核心 5、成本管理是医院管理的基础 6、成本管理是未来医院管理的方向 7、成本管理是医院管理永恒的主题 医院实施成本管理的必要条件 1、一把手的远见，智慧与魄力 2、医院高层的团结与共识 3、医院中层的理解与支持 4、医院广大员工的理解与支持 5、财务能力，核算能力比较强 6、医院基础信息系统的建立 7、成本核算核心技术的解决 8、医院基础管理工作有条不紊 第六讲 医院实施成本管理的具体方法 1、理论准备 2、组织准备 3、技术准备 4、实施准备 5、组织实施 理论准备 1、医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性 2、医院高层达成共识 3、医院中层的理解与支持 4、医院员工的理解与支持 5、全员达成基本共识 组织准备 成立一个医院级的管理组织 挑选一个合适的专职人员 选择一个合适的成本管理软件 选择一个高级顾问 技术准备 1、论证成本会计与财务会计的合作方式 2、人员培训 3、清产核资，摸清家底 4、建立基础数据库 5、单机模拟 6、联网运行 7、跟踪反馈实际效果 建立四方对帐机制 财务-----成本会计----库房会计---领用单元 系统联动，自动完成对帐。 实施准备 1、制定实施方案 2、全员总动员 3、先实行三级核算，二级控制 4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。 5、机会成熟，立即实施 第七讲 现代医院成本管理八大内容 成本核算---发现漏洞 成本分析---找到原因 成本预算---事先控制 成本控制---达到目的 经营分析 经营预算 经营控制 绩效管理 1.1 成本核算模块 1、五级核算 医院级 科室级 单元 单病种成本 医疗服务项目 医院成本核算 科室成本核算 科室成本核算 科室成本核算 项目成本核算 项目成本核算 项目成本核算 病种成本核算 病种成本 核算 1.2 核算结果展示一 成本系数 医院总成本系数 科室成本系数 二级科室成本系数 医疗服务项目成本系数 单病种成本系数 医院收入大类成本系数 人员成本系数 成本核算结果展示二 具体成本结果 1、医院总成本 2、各个一级科室成本 3、各个二级科室成本 4、各种分类成本 5、3966项医疗服务项目成本 6、N种单病种成本 成本核算结果展示三 分类成本 1、直接成本 间接成本 2、直接成本 管理成本 3、医疗服务成本 药品、医用材料经营成本 4、固定成本 变动成本 国内医院成本核算现状 三级核算一级分配 二级核算一级分配 大部分在科室成本核算的初级阶段 医院目前工作的重点是成本控制，管理水平高的医院重点是收入增长。 成本分析模块 成本系数分析 总成本系数分析 科室成本系数分析 二级科室成本系数分析 收入大类成本系数分析 医疗服务项目成本系数分析 单病种成本系数分析 成本预算模块 1、预算基础数据的来源 2、预算指标的选择 3、指标计划值得确定 4、指标警戒限的确定 5、指标控制限的确定 6、指标否决值及否决程度的确定 7、指标实现值与绩效管理的关系 医院全成本精细化管理 1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化 2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化 3、