采购管理（第4版）教学课件作者李恒兴第１1章.ppt

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2019-10-14 发布于广东
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１１.３　采购成本控制竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆，也指对竞争对手的业务、投资、成本、现金流做出细致的研究，并找出它们的长处和弱点。这些信息虽来之不易，但能使企业做出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为“群雄之首”。专利中包含有丰富的信息，从专利资料中，企业一般都可以获得所用的物料和制造流程两条主要信息。有了来自专利的信息，加上对制造流程的了解，企业的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的购置投资做出评估。细分市场概述、企业财务资料、管理人员简介以及企业历史也能为企业提供有关竞争对手的丰富信息。上一页下一页返回１１.３　采购成本控制通过查阅含有主要销售数据及市场信息的商务杂志，企业能对市场有所了解。一旦确定这些资料，就可以估计竞争对手的产品和服务成本。另外，企业在估算竞争对手的成本后，可以根据竞争对手情况，将其与自己的优势或劣势的成本领域相比较。通过确定竞争对手与本企业在产品或服务成本上的差异，就能利用目标成本建立成本目标。这就是战略成本核算的用意，即战略性地估计出的自己的成本，以便尽可能地实现利润最大化。（３）设定企业的目标成本。企业首先着手确定需要注意的领域，实施成本改善。改善前，必须先估计竞争对手的成本，将其与本企业的实际成本相比较。上一页下一页返回１１.３　采购成本控制战略成本核算要求企业发现需要改进的领域，分析实现这些目标所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。（４）确定这些流程与产品能持续改进对企业的价值。企业做出的任何改变都要从短期效果和长期效果两方面考虑。要发现改变对财务状况的长期影响，可以看现金流。现金流比单单的净利润更能看到全局。现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收入，现金流出则包括企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税金等一切必要的现金开支。现金流之于企业，就如同血液之于人体，人体缺血会死亡。如果企业现金流出量大于流入量，企业就会“不健康”，甚至可能“死亡”。上一页下一页返回１１.３　采购成本控制现金“缺血” 在小企业当中尤为常见，因为它们一般没有大量的现金储备。通常可以运用现金流分析，确定一个企业的健康程度，制订财务计划。通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，企业就可制定计划，保证财务顺利运行。通过预测本企业和竞争对手的现金流，也可以了解到战略规划效果在财务上的反映。这些规则适用于当今市场上的所有企业。企业只有在战略上走在成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，在扩大或缩小规模方面做出明智的决策，才能赢得竞争的胜利。２）供应链采购成本管理方法上一页下一页返回１１.３　采购成本控制供应链管理（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）是一种新兴的企业成本管理技术。它的定义是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。” 供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目标：一是供应链系统的总成本最优，二是更能满足客户需要。这样，供应链管理必然对企业成本管理的诸多方面带来比较大的影响，体现在：供应链管理使企业成本管理的目标具有两重性；供应链管理使企业成本管理活动具有层次性；上一页下一页返回１１.３　采购成本控制供应链管理使企业成本管理活动具有整体性；供应链管理使企业成本管理更重视信息技术的应用和信息的收集工作。供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。因此，这个电子化的供应链系统方案应包括：客户关系管理系统（ＣＲＭ）、企业资源规划系统（ＥＲＰ）、供应链管理系统（ＳＣＭ）、产品资讯系统（ＰＤＭ）、全球采购管理（ＧＰＭ）、全球需求管理（ＧＤＭ）和电子商务（ｅＣｏｍｍｅｒｃｅ）。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足５０％的企业在实施供应链管理。上一页下一页返回１１.３　采购成本控制Ｋｅａｒｎｅｙ咨询企业指出，供应链可以耗费整个企业高达２５％的运营成本，但实施这项管理的收益也是巨大的。从国外的经验看，实施供应链管理成功的例子明显多于失败的例子。目前，国内绝大多数企业供应链成本管理还处在很低级的层次上。相对于传统采购理念，现代采购理念体现在：共同承担全面产品开发过程的责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从注重产品到注重用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从注重交易产品清单到注重交易信息。对于国内企业，需要考虑我国国情和企业自身情况，量力而行，从本企业的实际出发，切实采用合适的采购成本管理方法进行企业成本管理，以提高自身竞争力。上一页返回 * １１.２　采购