全新人力资源管理模式.ppt

数字化 第三，数字化可以让HR变得更有智商。腾讯对员工行为动态掌握得非常细致，当然只有非必威体育官网网址的信息是可以被共享使用的。员工的个性化导致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落实的时候发生变数，但是如果掌握人的行为并对其进行潜在分析，往往对评估HR政策、服务是否到位，员工对HR的认同度如何是有很大帮助的。这要求企业的整个IT系统必须非常全面完善，要能采集到足够多的行为数据。例如我们能分析内部优秀的产品经理的成长是个什么样的发展过程，提炼出优秀产品经理的标签是什么，他的技能模型是什么。可以把这种标杆人才推给所有产品经理去学习。当然，高绩效员工行为的分析要有一个数据的基础，而不是测评的数据。很多测评软件在没有员工行为数据的情况下不得已根据选择，但在有行为数据的情况下对人的判断还是要尽量用自己的数据会更真实。 腾讯案例分享 IT技术变革HR业务模式：重新定义HR 平台化 第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程，全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。 腾讯案例分享 IT技术变革HR业务模式：重新定义HR 分享化 现在大家对分享很热门，HR也可以分享，比如内部的人才流动。内部人才是最了解自己企业的人，用好内部人才往往比在外招聘人才收益更大。所以在公司内部，人才活水项目做得非常好，可以在内部做好充分的人才分享。当然在过程中也遇到了很多顾虑，担心会相互挖角，担心都往好的部门流动，做一些配套的机制，这样的做法会越来越成熟。 腾讯案例分享 IT技术变革HR业务模式：重新定义HR 个性化 还有一个假设，就是以后为每个人建立一套独特的系统，让每个人的eHR系统都有独特的模式，就像我们每个人手机里的APP、界面、电脑文档管理等都和别人不一样。每个个体的成长阶段，意志背景都是独一无二的，有没有可能根据个体需求定制相关的信息化系统呢？我们觉得是可能的，这里面有很多策略和技巧，有可能在底层不一定真正是多个系统，但是让员工使用起来觉得这个系统就是独属于他的，是伴随他在企业中一步步成长起来的，和别人都不一样。如果可以做到这点，个体的价值和潜能的发挥就可以做到最大化。个性化思路是个方向。 腾讯案例分享 IT技术变革HR业务模式：重新定义HR 腾讯案例分享 IT技术变革HR业务模式：重新定义HR 思路无穷无尽，总之，HR创新无处不在，这个时代希望大家能充分利用IT技术，甚至各种各样的智能终端，去创新我们HR的玩法。大家有可能会怀疑创新的价值到底有多大，但事实上，只要员工觉得好，愿意参与其中，HR就已经达到了应有的价值和目的。HR最终应该围绕着企业的文化去经营，而不在于花很多精力建流程建体系，让我们一起去玩转HR吧！ 大家都知道花名文化是阿里巴巴的文化特色之一，我们的创始人希望员工在企业里面，都能忘掉原本生活中的自己，以武侠精神重新塑造一段人生，一段经历。武侠精神在我们阿里巴巴很多地方都有体现，包括我们的价值观六脉神剑等。 今天我将给大家分享阿里巴巴人力资源信息化产品eHR的创变之道，分为四个主题， 第一是阿里巴巴信息化的演变历程； 第二是阿里人力资源管理的特色； 第三重点来讲产品方面的画像； 最后是对未来三到五年阿里eHR发展方向的思考。 阿里巴巴案例分享 阿里巴巴eHR创变之路 阿里巴巴eHR协同产品总监彭传军先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲 阿里巴巴人力信息化的历程如同治学三境界一样分三个阶段。2005年我们采购了国际知名某eHR专业产品，2006年完成上线进入1.0时代，但在使用过程中发现该产品在员工体验、共享服务模式支持、响应互联网行业快速变化等的很多方面与阿里的需求存在差距，所以我们在2012年开始自主地去做一些体现阿里巴巴文化特点模块的研发，把主数据、绩效、晋升管理等应用