销售管理案例[1]资料.doc

综合性销售案例 C1 宙斯电脑终端设备公司：全面商业计划的制定 最近，宙斯电脑终端设备公司（ZCT）的总裁朱安·门德斯把罗伯·施瓦泰勒提升为自己的助手。在过去的四年中，罗伯做过销售人员，也做过销售经理。他的主要责任就是公司的各层组织，帮助实施公司的目标设立程序。罗伯需要与每一位部门经理进行合作，以帮助他们确定本部门的目标。 简单地说，门德斯在下一年度的主要目标就是使公司的税前利润达到100万美元。现在已使12月底了，当年的损益表（含当年的盈余预测）摘要如下： 销售 10 000 000美元 减各项费用 1 500 000美元 销售 6 000 000美元 生产 1 300 000美元 营销 500 000美元 服务 250 000美元 -9 550 000美元 净利润 450 000美元 通过与总裁及5位部门经理的讨论，罗伯了解到很多事情，这些都有助于他为各个部门设立预算（费用）目标。 首先，门德斯觉得如果要实现利润目标，销售额必须达到1200万美元的水准。所有的部门经理一致认为这一下年度目标既现实又具有挑战性。此外，为了实现这一利润目标，他们还承诺冻结下年度自己和下属员工的薪水。 C.1.1 销售部门 通过与国内销售经理的讨论，罗伯了解到一下资料有助于他确定销售部门的预算目标： 目前，销售队伍包括20名销售代表。 一名销售代表每年的薪水、差旅费及管理费支出平均为75000美元。 去年，每位销售代表平均实现了500000美元的销售额。新来的销售代表的开支与有经验的销售代表相同，但第一年所实现的销售额为300000美元。显然，如果要达到1200万美元的销售目标，必须扩充销售队伍。 在正常的年度里（预计下一年为正常的年度），在销售经理能与每位销售代表每年至少共同工作4天的前提下，销售代表的销售额增长率为10%。 虽然销售部门的主要目标涉及在预算内实现的销售定额，但销售经理还必须在你的帮助下制定辅助目标。除了上面提到的背景信息外，罗伯还发现了一些事实： 雇用到一位新的销售代表通常需要约1个月的现场实习指导。销售经理得亲自安排课时计划，但可以把3周的实习指导交给有经验的销售代表，自己只需要亲自负责一周的实习指导就可以。 销售经理绝对不能长期不与某位销售人员联系。在理想状态下，销售经理每年应在每位销售代表身上平均花4天时间，来帮助他们提高销售业绩。 C.1.2生产部门 罗伯也深入了解到了生产部门，并且了解到一些关于未来经营和计划的重要信息。去年的产量使10000件（电脑终端设备），总生产成本为600万美元。要完成1200万美元的销售目标，产量必须提高到12000件。目前，宙斯电脑终端设备公司有四条生产线，每条生产线的年生产能力为2500件。提供额外产量所需的新生产设备成本约为40万美元（下一年度的分摊费用），外加125000美元的劳动及325000美元的生产用原材料成本。第5条生产线的年生产能力也为2500件。 由于制定来年目标的日期晚了些（记住，现在已经是12月了）,因此在订购所需生产设备方面就出现了一些问题。设备订单最早也要到1月1日才能下，此外还有3个月的运输和安装时间。但是，年度生产计划时无论如何都要到达的。生产经理认为，可以让现有的4条生产线进行白班夜晚班轮换（以前是白班轮换），来弥补新生产线导致的延误。从预算的角度来看，加班报酬的成本可以与3月内不必购买新设备所带来的节省相抵。 为新的生产线招聘并选择10名工人需要的2周时间，另外，还需要2周的时间让让俺们在现有设备上训练。所需的生产设备和原料由采购管理部门自动订购。 由于要制定来年的目标，罗伯和生产经理都无法估计第四季度要出售的1000太必威体育精装版终端设备。即使有人在第四季度订购了它们，最早也要到明年第一季度才能生产并发货。 C.1.3 营销部门 罗伯和营销经理就部门的需要的讨论同样很有收获。营销部门负责广告、促销以及新产品开发。营销经理属下有15名员工，运营成本使600000美元（来年的预测计划）。此外，营销经理通常将按预测销售额5%的开支用于直邮和广告，来为营销活动提供支持。未来计划是要在明年第四季度前推广一种新型的终端设备。（总裁特别强调了这点的重要性，并且期望在明年底售出1000太这种新机型）。 年度的产品预算如下： 250 000美元用于产品开发。 25 000美元用于销售辅助。 25 000美元用于培训和推广。 培训开支被计入营销部门的预算，而营销部门计划在9月底进行为期一周的工厂培训，以向销售代表介绍新型终端设备。 营销部门最重要的职能之一就是为销售队伍提供直邮广告支持。去年12个月的直邮宣传带来了6 000条线索（对销售人员的询问），每个月寄发50 000份的直邮宣传资料。这相当于占回报的1%，而且这可能已经达到了极限。然而，还要进一步扩大直