怎样做一个高效率团队的领导_管理心理学.doc

管理心理学论文: 做一个怎样的领导者才能使团体更有效率 班级： 姓名： 学号： 在影响事业成败的诸多因素中，领导是一个关键的因素。领导是一种影响一个群体实现目标的能力和过程,那么做一个怎样的领导者才能使团体更有效率呢？ 世界上没有最好的领导形态，但却有最好的态度。领导最基本的原则是:视情况而定。其含义主要包括：对不同的部属采取不同的领导形态；对相同的部属，依目标或任务的不同而采取不同的领导形态。因此要因材施教，所以说没有最好的领导形态。 作为一个领导，要牢记领导者的四项职责。第一，设定目标及设定行动方案——搞清预期的效果并决定如何达成。第二，提供回馈——观察、监督、追踪绩效以让部属得知其表现。第三，解决问题——判别问题的根源，提出不同的解决方法。第四，给予肯定——部属表现良好时及时给予正面的肯定，并让其了解进步的状况。 优秀的高效团队领导者应当熟练掌握领导者的三大技巧。诊断——领导者必备的三大技巧之一，是对于现况加以审视的意愿及能力，以及评估部属在发展阶段里的需要，进而判断在某种特定目标或任务上最适当的领导型到底如何。诊断是在你行动前的谨慎思考。要深刻考虑会影响领导模式的变数：组织变数，目标变数，领导者变数，员工变数。员工变数则包括能力，工作意愿和个人兴趣。把员工的发展分为四个阶段：第一，低能力与高意愿：一个第一阶段的员工对于目标与任务感到十分热心，并且兴趣盎然，可是缺乏技巧和经验。第二，有一些能力与低意愿：一个第二阶段的员工，通常就目标与任务已经发展出了某些能力，但是因为无法达成期望而经常感到沮丧且意愿降低，意愿降低是自然的现象，但是只要采取合适的领导形态，可以很快的度过此阶段。第三，高能力与变动中的意愿：一个第三阶段中的员工，就目标和任务而言，已经具备了相当不错的技巧，但是他的信心或许有些不稳，因而对动机会发生影响。第四，高能力与高意愿：一个第四发展阶段的员工，对于目标和任务得心应手，而且充满自信，动机强烈。第一阶段的员工具有热情，充满干劲，信心足求知欲强，易于领导，服从性高的优点。因好奇，乱动，易出事故。有可能干不好事情的缺点。 因此，作为领导，应当肯定他对任务或者目标的热忱，加速灌输他有关工作的技巧，给他理清目标，制定优良的工作标准，告诉他有关绩效表现的资讯如何收集，并培养其与团队合作的默契等。第二阶段的员工具有考虑问题比较周全的优点，并已经开始了解自己，但能力不足，情绪低落，做事可能半途而废。作为领导，应当给予他们清晰的目标，远景的展望，经常性的成果回馈，工作有进步时给予赞赏，告诉他不必害怕犯错，适当的鼓励等。第三阶段的员工则具有能力较强，可交付一定难度工作，自身信心较强的优点。但有着有能力跳槽，心态不稳定，容易处在不稳定状态的缺点。对第三阶段的员工，领导应当给他一些机会表达关心的事，支持与鼓励他去发展解决问题的技巧，协助他客观的学习技巧并建立信心，当他们有突出表现时，给予赞美与肯定，协助他排除障碍以达成目标。第四阶段的员工具有工作认真投入，可达成高成就的优点，但若不及时给予回报可能会产生不平衡，若不能及时给予合适的工作，可能会回落。对于第四阶段的员工，领导应当给他有变化性的工作以及适当的挑战，成为其像良师或同事的领导者，而不是老板，给他适当的感谢，自主权，并让他感到被信赖。 弹性——领导者必备的三大技巧之二，就是一位领导者能在不同的情境下，很自在地利用不同的领导形态来带领部属。领导形态分为四种：第一，指导型；第二，教练型；第三，支持型；第四，授权型。此四种形态是由“命令行为”与“支持行为”两种基本行为组合而成。命令行为中最重要的就是要告诉部属“做什么”以及“如何做”。作为领导应当将任务内容明确清楚地说明；将人力，物力，财力作适当的分配和规划；教导部属完成工作的方法和步骤；监督检查过程和结果。领导应当做的支持行为则包括：以一种感激及肯定的方式鼓舞，激励和赞美部属；倾听部属的问题；请部属就决策提供意见和建议；解释事情的来龙去脉;鼓励自行解决；解决提供组织动作的情报；主动公开自己的资讯（让部属对自己更加了解）；鼓励团队合作。在所有的四种形态中，领导都要：明确制定期望的成果并设定目标，观察及监督工作表现，给予回馈。四种形态的区别在于领导者给予命令行为的量，支持行