海信库存管理模式.doc

海信的零库存管理模式 零库存管理模式的新发展 海信的资金管理体系 20世纪90年代初，海信初步建立了资金管理管理体系，各子公司的总会计师对本公司的资金管理全权负责。各子公司资金占用的三大类储备资金占用生产资金占用和产成品资金占用分别由采购副总经理、生产副总经理和销售总经理担当，他们的薪资直接和指标的完成情况挂钩。在实际管理过程中，采购部门、生产计划部门、销售部门是这些指标的中央管理部门，行使着副总经理赋予的权利。副总经理依托这些部门主持召开相关会议，部署协调，保证指标的完成。 2001年年底，海信学习了三星的经验，开始推行TPI（Total Productivity Innovation）,逐步建立了详细的目标管理体系，这些总指标又被层层分解至末端，直至不能再被分解。在分解指标的每一个层级，都有一系列管理人员与之相对应。孙指标的全部达成即促成子指标自然达成，而子指标的全部达成即促成父指标的自然达成。 依托TPI，海信逐步完成了目标管理运作模式的建立，将资金管理的责任层层捆绑到每一个担当者身上，保证了资金管理的有效性，使海信的经营方向更明确，资金管理指标更易达成。责任捆绑之后，海信并不单纯依靠管理干部的基本技能去完成。而是结合海信实际，在适当的时机选择和外部咨询机构合作、利用专业人员的力量，帮助海信完成资金管理指标。 海信的储备资金管理――VMI与精益结合 海信电器是海信集团旗下最大的子公司，其主要经营产品包括大屏幕背投彩电、液晶彩电、PDP彩电和机顶盒等，2006年销售额突破人民币100亿。海信电器也是海信集团历史最悠久的子公司、海信集团的前身。经过数年发展，海信电器利用多年在彩电行业积累的经验，已经形成自己独具特色的管理体系，同时成为海信集团旗下技术力量最雄厚、管理最严谨的公司。在海信历史上，海信进行每个产业扩张时，都从海信电器调用大批管理人才，完成产业结构调整和建立，如海信空调、海信冰箱、海信通信等等。这些人才对于海信管理体系的复制起到了最大的作用，在某些领域的管理思路几乎是海信电器的翻版。 海信电器产品线较长，年产量近几年达到800万台以上。海信电器除了为海信黄岛信息产业园的海信电器的生产采购大量物资，还负责临沂海信、淄博海信绝大部分物资的采购，贵阳海信和辽宁海信关键物资的采购（显象管、集成电路等），南非海信和匈牙利海信散件产品的采购。采购物资有成千上万种，这些都要求海信电器每年每月巨大的物资周转。在周转的过程中，某些环节稍有不慎，极可能形成储备资金的大量积压和物资的积淀。 海信电器搬迁到黄岛信息产业园后，集团领导多次光临仓库现场，督导物资的管理。结合TPI的推行，采购中心明确了各种物资的每月资金占用额度，并由相应的采购经理担当。采购中心将这些指标制作管理看板上墙，公开储备资金的管理，并且在每个月底进行讲评，使储备资金占用问题始终作为每个采购经理的管理主线。 针对下马物资的管理问题，海信在2001年就建立了《下马物资管理办法》，明确了下马物资的管理。某些产品一旦市场表现不好，经公司领导审议后决定下马，生产计划部将成为下马物资的主要控制部门。通常，生产计划部及时统计仓库中的剩余物资和已经生产的半成品，安排其他生产计划将下马物资及时消耗掉，避免形成物资积淀。海信彩电由于生产彩电多年，每年有大量的服务类物料需求，海信认为如果在仓库中准备大量的物料以备服务的不时之需，将占用大量的资金。为了保证满足服务类物料，海信成立服务备件管理小组，小组成员由开发人员、采购人员、生产计划人员等组成。服务需求到达后，经落实仓库中无此物料时，由开发人员论证是否可以由其他物料替代使用，甚至由采购人员去二手市场上采购比较陈老的物料；对于服务需要的部件，一般由生产计划部安排生产，保证满足客户要求。 2004年，是海信电器储备资金管理取得重大突破的一年。海信借鉴其他公司的管理经验，推行了VMI，此举为海信的储备资金管理带来新的曙光。 所谓VMI就是海信供应商拥有和管理位于海信制造工厂内的仓库，从而能迅速的补充元器件，保证JIT交货。实施VMI，对供应商意味着可以随时掌握海信的需求信息，合理安排生产和供货；减少库存量，降低存货风险和存货管理费用，加快了资金周转；另外，在规定的条件下，自主安排供货批次和批量，降低了运营成本，特别是运输成本等等。 海信电器将所有的物料分为三类。第一类是寄售类物料，这类物料存放在寄售库里，物料所有权归供应商所有，但必须按和海信签订的协议进行调配。这些物料必须是经过检验合格的物料，否则不准进入寄售库。供应商自备VMI仓库管理员，但是必须经海信培训并经过考评后方能上岗工作。供应商将货物从寄售库根据海信的要求送至物料齐套区并经签收后，货物所有权由供应商转归海信。此类物料中部分物料采用倒冲法核算实际耗用。 第二类物料是自有物料。