信息系统项目管理师_第十九章_组织级项目管理与大型项目管理 闫波.ppt

信息系统项目管理师 组织级项目管理与大型项目管理 闫波 yanbo@bit.edu.cn 大纲要求 大型复杂项目和多项目管理 大型复杂项目和多项目的计划过程 大型复杂项目和多项目的特征和分解 过程和控制管理 范围管理 资源管理 协作管理 更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。 而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。 组织目标通过项目管理实现 项目之间在组织内部的共性 项目最终目标是支撑企业既定战略实现，为企业创造利润； 共享组织资源，资源调配会在项目之间产生影响； 共享项目最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力； 本章要点 19.1 组织级项目管理的意义 19.2 项目组合管理的一般概念 19.3 项目选择和优先级排序 19.4 提高组织的项目管理能力 19.5 项目管理办公室 19.6 大型及复杂项目管理 组织级项目管理√ PMI 认为组织级项目管理是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业实现其战略目标。 内容： 项目组合管理 建立组织级项目管理能力 意义 组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力。 本章要点 19.1 组织级项目管理的意义 19.2 项目组合管理的一般概念 19.3 项目选择和优先级排序 19.4 提高组织的项目管理能力 19.5 项目管理办公室 19.6 大型及复杂项目管理 项目组合管理√ Project Portfolio Management 项目组合管理是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。 两个要素： 风险与收益的平衡；（风险评估） 目标与资源的平衡；（提高资源利用效率） 项目组合管理的主题： ① 提高资源利用率（效率） ② 降低项目风险 风险评估 风险过大、收益过小 项目组合管理要求组织内所有项目都进行风险评估和收益分析，持续跟踪项目风险和收益变化 传统项目管理 组织级项目管理 传统项目管理强调怎么做项目，采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。战术层次。不能及时与组织战略目标切合。 项目组合管理则强调做什么项目，采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。 传统项目管理组织级项目管理 组织发展的方向√ 目标导向（外部因素） 市场上可能存在的机会 资源导向（内部因素） 组织自身所建立的核心优势 企业在项目管理中的问题 缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，决策层大多是主观进行项目决策，没有量化的选择评价标准； 对项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并加以调整； 不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期和长期项目、财务和非财务收益之间的平衡； 企业在项目管理中的问题 对项目的管理停留在项目的水平上，以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理； 不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成资源浪费； 企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突； 存在很多重复和冗余的项目。 项目组合管理的依据√ 项目组合管理的主要依据： ① 平衡风险 ② 收益 项目组合管理的作用√ 1. 在组织内引进统一的项目评估与选择机制，选择符合组织战略目标的项目，减少主观性和盲目性。 2. 实现项目的财务与非财务收益，实现项目的最佳收益，保持竞争优势。 3. 对组织所有的项目进行平衡。 4. 在组织范围内对为项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。 项目组合管理的主要任务√ 将组织战略和项目关联 项目选择和优先级排列 项目选择的过程√ 1. 识别机会 2. 评估组织的适配性 3. 分析成本、收益和风险 4. 规划和选择一个组合 本章要点 19.1 组织级项目管理的意义 19.2 项目组合管理的一般概念 19.3 项目选择和优先级排序 19.4 提高组织的项目管理能力 19.5 项目管理办公室 19.6 大型及复杂项目管理 项目组合管理（PPM）需要经过以下4个步骤 项目组合管理（PPM）需要经过以下4个步骤 项目选择和优先级排列√ 决策表技术√ 财务分析方法√ DIPP分析√ 处