王雪莉、毛川江-方正集团战略人力资源管理(2010.10)_.doc

本案例由清华经管学院人力资源与组织行为系副教授王雪莉、 中国工商管理案例中心 研究助理毛川江编写,作者对部分资料作了必要的掩饰处理。本案例仅供课堂讨论,作者 无意说明企业成败及其管理措施的对错。 清华大学经济管理学院拥有本案例的版权, 未经 书面许可,禁止以任何方式复制、传播、使用本案例。 王雪莉 毛川江 6-310-314 2010-10-28 方正集团战略人力资源管理 一、引言 自 2003年方正集团新一届领导班子组建至今,方正集团的人力资源工作有太多值得思 考和总结的经验。 在方正集团总办会的高度重视、 精心指导与大力支持下, 方正集团人力资 源职能团队始终坚持人力资源工作要对企业的发展做出 “战略性贡献” 、 “体系建设与系统推 进”及“国际接轨”三原则,才有了今天的成果:方正集团的人力资源管理工作已经由传统 的人事管理转型为战略人力资源管理。 二、方正集团人力资源管理体系的发展轨迹与主要内容 方正集团人力资源工作在发展过程中,首先的变化体现在人力资源部门内容和定位的 改变方面。 与传统的人事部门相比, 方正集团的人力资源管理部门在工作内容和角色定位方 面都发生了非常大的变化。 从工作内容来看, 传统人事部门面对的是一些简单的常规性问题, 关注的是行政事务性工作。 现代企业处在一个更加复杂的环境中, 人力资源部面临更多的是 复杂的非常规的问题, 需要提供系统的解决方案。 基于这样的认识, 方正集团高级副总裁兼 首席人才官谢克海强调方正人力资源部在处理具体的事务性工作的同时, 将更多的工作内容 转向战略管控、 参谋咨询上, 推动方正集团人力资源工作从传统人事管理向战略人力资源的 转变(图 1 。 战略人力资源管理与传统人事管理的显著区别之一在于传统人事管理在具体事务上的 强大的决定权,如:人事部能够直接决定每个员工的工资待遇、职位头衔、考核结果、人员 去留和职位升迁等; 但从战略人力资源管理的视角看, 人力资源部对具体事务的裁决权力则 明显弱化, 更多地是提供基于专业知识和专业技能的战略管控、 参谋咨询和人事服务。 在 “弱 权力”下通过提供系统性解决方案与推进工作实现“大影响” 。人力资源管理部门与直线经 理争夺具体事项上的传统权力, 这种现象并不少见, 而这种争夺本身将弱化人力资源战略管 控职能,形成没有价值的冲突,破坏组织氛围,并将企业高层卷入到冲突中,侵占高层大量 时间与精力去协调人力资源部和直线经理之间的冲突。 正因为这样的定位 , 方正集团人力资 源职能团队特别强调要学会凭借专业能力推动工作,学会“弱权力”下的“大影响” ,对企 业做出战略性贡献,而不是寻求利用传统权力去解决问题。 图 1 人力资源部门工作内容与定位的变化 (一方正集团人力资源管理体系的发展 从时间轨迹上看,方正集团的人力资源管理在战略转型过程中经历了两个阶段: 1.方正集团人力资源管理体系的构建阶段 2003年,方正集团新一届领导班子到任时,整个企业的组织架构和管理非常松散,集 团总部基本没有人权、事权和财权,所有二级公司基本独立运作,各自为战。集团的人力资 源管理基础非常薄弱, 没有全集团系统的管理体系和制度, 甚至缺乏基本的人事信息, 集团 本部和所属企业人力资源部门之间没有明确的职责分工和权限划分, 都在执行相对独立的职 能。 当时方正集团人力资源部只有 5个人, 负责集团本部余约四十名员工的档案调配、 工资 发放、社保交纳及所属企业外事管理等事务性工作。在此期间,方正集团领导层确定了“一 个原则, 五个统一” 的管理思想 (一个原则是 “控制权上移、 经营权下放” ; 五个统一是 “统 一财务管理, 统一人事管理, 统一投资管理, 统一品牌管理, 统一内控管理” , 明确要求 “统 一人事管理” ,方正集团的人力资源由此揭开了新的篇章。 从新班子到任开始,方正集团 CEO 李友就积极倡导和要求人力资源工作制度化与规范 化。 他强调人才, 尤其是干部是企业最重要的资源和核心竞争力, 强调干部与员工综合素质 高低对企业绩效的影响巨大, 而一流的干部队伍则是打造一流员工队伍的基础与保障, 因此, 李总非常关注干部管理和后备队伍梯队建设, 认为干部队伍是企业发展的根本所在。 在进入 方正集团新一届班子后, 谢总就立刻着眼于人力资源管理体系和工具的开发, 带领集团人力 资源部的同事, 在预算十分有限的情况下, 开始加班加点地进行管理体系和工具的开发工作, 以便为即将开展的“统一人事管理”工作打下基础。 方正集团人力资源核心工作围绕两方面展开:一是核心队伍的管理, 主要是现职干部和 专家与后备干部和专家; 二是人力资源体系的搭建与推动。 方正集团人力资源模块主要有人 力资源规划、招聘、组织发展、核心人员管理、薪酬管理、离职管理、人事管理