组织设计-中山大学南方学院商学院.ppt

第十二章 组织设计 案 例 凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心. A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。 公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 案 例 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。 最近,刘利在听取有关有员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力, 并向采购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方? 成功的演出，不仅需要每个演员的天才表演，而且要求有优秀的剧本。 高明的管理人员能使任何一个组织发挥作用。 合理的组织结构必然会提高管理人员成功机会 一、组织的涵义和特征 1、组织的涵义和特征 P98 2、组织结构 （二）管理幅度与管理层次 1、管理幅度 含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。 2、管理层次 是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 　　一个组织管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。 工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。 3 管理幅度与管理层次的关系 组织规模＝管理幅度×管理层次 管理幅度与管理层次成反比例。 组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。 (二)影响管理幅度的因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境 （一）组织设计的原则 因事设职与因人设职 相结合的原则 权责对等的原则 命令统一的原则 2 组织工作 确定组织特定的结构 以实现组织目标的过程 组织管理的任务 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。 3、组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织中人与结构的关系： 组织 = 结构 + 人 人是组织中的灵魂 二、组织结构设计 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。 1、组织机构图 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 组织机构图 2、部门职能说明书 部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团人力资源管理和为 各子公司提供人事服务 部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持 主要职能： 主要职能： 计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。 制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。 人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。 劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。 档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。 主要职能（续）： 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、