组织力量的整合和组织变革.ppt

第四节 组织力量的整合 主要内容 直线与参谋 集权与分权 正式组织与非正式组织 一、直线与参谋 据说狼和狈是一类动物。狼的前腿长，后腿短；狈则相反，前腿短，后腿长。狈每次出去都必须依靠狼，把它的前腿搭在狼的后腿上才能行动，否则就会寸步难行。 有一次，狼和狈走到一个羊圈外面，虽然里面有许多只羊，但是羊圈既高又坚固，这时狈想出了一个好主意：让狼骑在它的脖子上，再由狈用两条长的后腿直立起来，把狼驮得很高，然后，狼就用它两条长长的前脚，攀住羊圈，把羊叼走。 从此，人们用“狼狈为奸”来比喻互相勾结，共干坏事。 直线职权：是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权利，是一种由上而下垂直指向的职权关系。 在工厂：厂长 车间主任 班组长 工人 在大学：院长 系主任 教研室主任 教师 职能职权：是指主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予职能部门负责行使的权力。 职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管的授权实现的一种特殊的权力。 例：一个总经理拥有全面管理公司的职权，他可能授权财务部门直接向生产部门通报公司财务信息并检查该部门的财务状况，或者授予人事和采购部门直接向分公司下达培训计划和征集采购目录的权力，但这些并不是上述职位所固有的权力，而是直线主管授权产生的职能职权。 直线与参谋 直线与参谋的矛盾 一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正说得唾沫横飞。 军师说：“上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你” 军师接着说了一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。 河里的人最终淹死了，河边的军师正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确。 思考：这个故事给你的启示。 虽然这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。 冲突双方各自抱着找碴的心态，鸡蛋里挑骨头，直至发展到人格攻击，甚至人身攻击。 这种冲突有百害而无一利，小则消耗公司整体的战斗力，如果不加以协调，事态发展严重，造成上文所述的恶性结果，就会破坏整个运作机制。 在组织内，由于直线人员和参谋人员各自的职责所在，发生冲突在所难免。正常情况下，适当的冲突是有益的，我们称之为建设性冲突。 比如，公司为推出一个改革方案，直线人员和参谋人员举出事实和数据，对方案实施的过程和后果进行详细的探讨，即使争得面红耳赤，但对方案的关键因素一一澄清，最终双方达成共识。 相信这样出台的方案，不管从推行的力度还是实施的效果，都会优于大家一团和气，鼓掌通过出来的方案。 正确发挥参谋的作用 二、集权与分权 分权的途径 三、正式组织与非正式组织 一提到非正式组织，我们立刻可以想到大学校园里的“老乡”，运动场上那些常常切磋的“球友”，公司里有空就“杀”上一盘的“棋迷” ，工厂里那些下了班还泡在车间里的“技术革新迷”，这些都可以看成是某个非正式组织的成员。 非正式组织的积极影响 非正式组织的消极影响 非正式组织有时候可以达成一定的非书面的协议，大家共同默默遵守。 比如规定每人每天完成最大的量是多少，对于那些新来的或者是不服的生产超过了他们的非书面的规定的时候，他们就会对那个人采取一定的措施，暗示等等，使那些出头鸟把脖子又缩了回去。 这样对于提高生产率，企业创效益都是大大的阻碍。 发挥非正式组织的积极作用 第五节 组织变革 可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里,里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化,却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 思考：故事带给你的启示？ 企业竞争环境的改变大多是渐热式的,如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉,企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。 科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿得吱吱叫。几天后,实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前,可是当它还没拿到香蕉时,就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤,当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时,一样被热水烫伤。于是众猴只好“望蕉兴叹”。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险,千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了,这次不仅剩下的两只老猴子制止它，连没被烫过的新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新