管理学原理_第五章_人员配备.ppt

主管人员的培训 培训的内容 （1）政治思想教育 （2）管理业务知识 （3）管理能力 培训方法 （1）理论培训 短训班、专题讨论会等 （2）职务轮换 使管理人员丰富技术和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，明确系统各部分在整体运行和发展的作用，从而在解决问题时，能从系统的角度处理好全局与局部的关系 管理工作轮换——积累不同部门的管理经验，提拔的需要与前奏 非管理工作轮换——帮助员工熟悉公司的各种业务 培训方法 （3）提升 1、有计划的提升 2、临时提升（主管出差、生病、度假而使某个职务在一定时期内空缺时） （4）设立副职 （5）研讨会 （6）在岗辅导 第四节 职权分配与职权关系 一、职权的种类 （一）直线职权 （二）参谋职权—参谋人员拥有某种特定的建议和审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议和提供服务。例如：顾问 （三）职能职权—特殊的参谋人员，除了给予建议外，有一定的指挥权和决定权，例如：政府的监督部门能依据职能职权，在特定的职能领域内对下级监督部门有直接指挥的权力。 二、正确处理三种职权之间的关系 （一）明确三种职权之间的关系 直线职权是一种指挥和命令的权力，做出决策，发布命令并付诸实施 参谋职权是一种服务和协调的权力，具有思考、谋划和建议的作用 职能职权主要解决怎么做、何时做的问题，具有直线职能的特点，但范围要小于直线职能。 （二）注意发挥参谋人员的作用 直线人员要认识到参谋人员的积极作用，授予他们必要的工作条件，保证参谋能够独立地提出建议。 参谋人员应主动多谋 （三）直线人员不为参谋所左右 直线人员可以广泛听取意见，但在决策时要独立决策，有最后的决定权。 （四）适当限制职能职权的使用 职能 人员要在权力范围内工作，应做到不越权，不争权。 三、集权与分权 集权与分权反映组织纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度。 集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是指将职权分散到整个组织中。 集权分权的主要影响因素 主观：首脑的个性，爱好，能力 客观： ①组织规模 ②决策的重要性 ③组织文化：创建过程，信任与否 ④下级素质：分权需高素质人员 ⑤控制技术：分权≠自治 ⑥环境的影响：政府 四、授权 所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。 a.授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。 b.授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。 c.授权的步骤。（1）下达任务；（2）授予权利；（3）监控与考核 有效授权的要素 1、授权给有能力的员工 2、遵循事项必须明确 3、遵循级差授权原则 4、适度授权 5、上下级之间要相互信任 6、对行驶决策权的员工进行奖励 培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。 曾任联想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展公司总经理的郭为（现为神州数码控股有限公司董事局主席兼首席执行官 ），做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次，多个岗位都轮岗过。 联想培养人的方法 彼得（英国的幽默大师）定律 一个人在低岗位获得成功后,被提升到新的岗位并不一定会很成功，管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。 有工作成绩的人将被提升到高—级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。 组织的悲剧——引起组织效率下降。 每个职位最终将被不胜任的人所占有 产生原因：提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。 解决方法：安排他担任某个临时性的“代理”职务，这是检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法。 案例分析 湘智公司成立于2002年,公司老板王冲一贯重视对员工的技能培训,几年下来公司便拥有了一批得力的生产骨干,很能解决问题,一时间利润大增,王冲对这批生产骨干也宠爱有加,频频加薪,嘘寒问暖,劳资双方如胶似漆,宛如蜜月情侣。王冲对自己这些年的做法也颇为得意，一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕你们不卖命？