大连港集团改革实践与启示.docx

大连港集团改革实践与启示吴国忠 辽宁大连一 大连港集团改革实践与启示 吴国忠 辽宁大连 一、总体情况 自2003年港口政企分开、组建集团 以来，大连港集团以加快建立现代企业 制度为目标，以港口经营国际化、港口服 务物流化、港口管理数字化的发展战略 为指导，以“两个转变”为原则，以集团化 管理、专业化经营的运营模式为管理转 型目标，以核心业务专业化、辅助业务市 场化、后勤服务社会化为总体改革思路， 不断加大集团内部产权制度改革和三项 制度改革力度，不断加快生产布局和经 营结构调整，并取得了显著成效，体制改 革创新为进一步转换经营机制、实行管 理创新提供了体制基础和条件，其改革 效应将逐步显现。 ——组建大连港集团有限公司和大 连港集团。按《公司法》的要求建立和完 善公司法人治理结构，不断完善董事会、 监事会和经营层的工作规则及议事规 则，修订、制定了各项规章制度。完成了 集团公司机关机构改革，理顺职能，优化 工作流程。制定了《大连港集团改革总 体方案》和《大连港集团深化改革实施方 案》，全面推进集团改革工作。 ——组建大连港股份有限公司，并 在香港成功上市。其组建和境外成功上 市，不仅搭建了国际资本市场的融资平 台，更为重要的是集团港口经营国际化 战略实施取得了实质性进展，集团整体 体制、机制创新实现了重大突破，这必将 进一步推动集团改革和管理转型的加速 和深化。 ——核心业务专业化整合。在集装 箱、矿石专业化经营的基础上，相继完成 了散粮、杂货和油品业务的专业化整合 工作，成立了散粮码头公司、杂货码头公 司和油品码头公司。客货滚装业务的专 业化整合工作也在推进中，承载“六大中 心”发展任务的专业化公司体制已经建 立。同时随着专业化公司的组建，集团 生产经营系统的管理职能进行了理顺和 调整，初步形成了集团层面负责生产宏 观管理和公共资源的管控、专业化公司 负责货源市场开发和具体生产组织的格 局，进一步提升了核心业务的市场竞争 力，资源整合优势和专业化经营效果已 初见成效。 ——主辅分离、辅业改制。按着集 团确定的辅助业务市场化、后勤服务社 会化的改革方向，根据国家、省、市国有 企业改制政策和程序，紧密结合集团实 际，在总体设计、分步到位、稳妥实施的 原则下，积极推进集团主辅分离、辅业改 制工作。共涉及12 家二级单位、65 家多 种经营企业和24 家集体企业的清理整顿 和改革改制。 ——组建资产经营管理公司。为使 企业改制顺利进行和加强改制剥离资产 的运营管理，集团成立了资产经营管理 公司。通过资产经营管理公司这一运营 平台，使改制企业与集团公司初步建立 起了资产方面的市场化的交易关系，为 促使改制企业尽快走向市场和集团盘活 改制剥离存量资产起到推动作用。 二、主要成效 1. 集团体制创新取得重大突破 按照集团发展定位和建立现代企业 制度的要求，集团明确提出了总体改革 思路和自下而上的改革模式，并在改革 实践中不断完善和创新，核心业务专业 化整合、辅助业务改制和股份公司组建 上市的完成，标志着集团体制发生了重 大变革，集团化管理、专业化经营的体制 框架基本形成。为集团进一步吸引战略 伙伴、扩大合资合作，实施“六大中心”、 “三大基地”和“四大系统”战略规划，全 面提升集团的核心竞争力，实现集团跨 越式发展提供体制保障。 2. 股份公司成功上市 一是开创了集团走向国际资本市场 的先河。大连港成功上市，成为大连市 第1家境外IPO公司，中国内地第2 家港 口H股公司，东北第1 家海外上市公司， 为集团搭建了国际化融资平台，对拓宽 融资渠道、改善财务结构和加强资本运 作具有重要意义。二是使集团站在新的 更高起点上。大连港成功上市使其在经 营理念、价值取向、管理体制和运行机制 方面要按境外上市公司和国际惯例的要 求进一步创新。三是使集团获得巨大品 牌效应。大连港成功上市，引起了国际 投资者和公众投资者的极大关注，其发 行价创下了15 年来亚洲港口上市发行价 36 观察思考g u a 观察思考 g u a n c h a s i k a o 全国中文核心期刊 的最高记录，发行9.66亿H股，募集资金 24.87亿港元。 3. 核心业务专业化整合初见成效 2005年 4 月、9 月和2006年 1 月集团 相继对散粮、杂货和油品进行专业化整 合，组建了专业化公司，同时对集团和专 业化公司两级生产管理职能进行了调 整。尽管尚处于磨合适应阶段，但专业 化整合效果已逐步显现。一是极大增强 和提高了专业化公司的市场开发主动 性、生产组织能力和市场开发能力。专 业化公司实行统一货源承揽、开发和分 配、统一收费标准，有利于生产资源优化 配置，避免内部不良竞争，使集团整体利 益得到保证。杂货码头公司整合内部资 源，建立货源开发组织体系，由公司统一