管理诊断-组织体系.ppt

Roland Berger Strategy Consultants Module und Variations_E 管理诊断 ——组织体系 引言 组织体系诊断是管理诊断的一部分。本篇将组织类型、指挥链、职能界定、沟通与协调等四个方面来阐述集团组织体系的框架和运行方面中存在的一些需要改进的问题。 组织类型、指挥链、职能界定、及沟通与协调是组织体系诊断关注的主要内容 根据集团成立一年多的实际运行来看，新华锦集团总部定位于战略控股型集团公司 集团总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者 集团总部的组织结构的设置要满足对其职能定位的要求，新华锦集团总部的组织结构在本质上是职能式结构 这种组织结构适应了在集团成立之初对下属企业强调控制的要求 新华锦集团总部的岗位结构现状 总部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起组织的职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生 员工反映，在上下级间的指令中确实存在越级指挥现象 员工反映，在上下级间的指令中确实存在多头领导现象 集团总部的有关职能缺失或发挥不充分 这些职能如不完善，将不能满足集团发展的需要 集团总部部门职责和岗位职责界定不清，存在“因人设事”的现象，反映了集团总部管理缺乏规范性 部门职责、岗位职责界定不清，导致工作流程难以明确 部门职责界定不清，业务流程不明确，导致部门之间推委、扯皮现象严重 制度作为保证日常工作有序进行的手段，目前尚不健全 建立有效的信息通道是保证组织有效运作的条件之一，但目前部门间的信息沟通不够畅通 部门之间对口人员协调不力，降低了组织的效率 概括的讲，目前组织结构存在的突出的问题是组织运行不规范而导致运行效率低下 新华锦-北大纵横 * 基于集团发展的不同阶段的不同特点，对组织结构进行适当的调整，对职能进行合理的界定，是必要的，也是必须的。同时，由于组织结构的调整是基于战略方向和规划而来的，所以，北大纵横将在战略规划制定完成后，进行组织结构调整方案的设计。 指挥链 职能界定 沟通与协调 组织类型 这四方面的内容与总部职能定位的匹配性是分析的重点 战略控股型集团公司描述 追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展 有明确的产业选择，有核心企业 资产管理、战略协调 不从事业务经营 目的 产业 选择 核心 功能 总部 稳定 利用控股权支配重大决策和经营活动 决策与执行分开、产品经营与产权经营分开 母子公司关系 控制 方式 优点 新华锦集团现状 追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展 外贸企业为新华锦集团当前的核心企业 强调战略协调、资源的优化配置和内部效率的提高 不从事业务经营，职能上主要强调：资本运营、重大决策、选好用好经营者 较为稳定 目前在利用控股权支配重大决策和经营活动 实现了决策与执行分开、产品经营与产权经营分开 集团公司在集团2003年工作研讨会上明确：集团总部在职能上主要强调：资本运营、重大决策、选准用好经营者。 这样的职能定位符合战略型控股母公司的职能定位要求，也符合集团刚成立时发展要求； 但当前集团公司也必须关注如何成为战略决策中心、搭建信息平台、塑造品牌文化的工作。 战略型控股公司 战略决策中心 资本运作中心 投资决策中心 资产管理中心 信息中心 财务中心 人力资源中心 品牌文化中心 通常，战略型控股的母公司要成为集团在以下方面的中心 目前的两个“事业部”，尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。 职能式组织适用性： 小型或中型规模 一种或少数几种产品（业务） 优点： 促进技能提高 促进实现职能目标 缺点： 对环境变化反应缓慢 决策速度慢，会延误工作 部门间缺少横向协调 部门目标和企业目标常不一致 董事会 总裁办公室 下属各子公司 总裁 实业事业部 副总裁 人力资源部 财务公司 资本运营部 战略发展部 海外事业部 目前集团业务特点： 主要业务为外贸，所占集团业务全部收入超过90%。目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项综合所占集团业务全部收入不到10%； 同时，适应集团刚成立之初子公司离心力较强的特点，实行集权制的职能式组织结构，能够对子公司进行有效的控制； 目前这样的组织结构能够满足在对子公司有效控制的前提下，开展作为战略控股型母公司发挥资本运营、重大决策和选准用好经营者的要求； 但当企业业务种类增加、现有业务结构发生变化后，职能制的缺点会逐渐凸显，制约集团的进一步发展。 单个小企业，业务单一 集团成立，业务相对单一 集团业务种类增加、业务结构变化 职能制 总部职能制 总部事业部制或其他相适应的组织结构模式 …… 企业发展 组织结构演变 …… 董事